Escrever sobre Liderança deve-se ter, por parte de quem o escreve, uma atenção especial, isto porque temas como Liderança e Motivação estão interligados entre si. Não se pode afirmar que exista um líder que não tenha em sua essência estilos e competências que traduza em motivação para com os demais liderados.
O líder não nasce de um dia para o outro, o percurso para se chegar ao posto de líder é um tanto quanto extenso, e porque não dizer que a motivação é uma das principais características da pessoa tida como líder.
Liderança e liderados são termos usados atualmente nas esferas sociais, organizacionais e políticas, portanto o líder só existe porque existe algo a ser feito, objetivos a serem alcançados, metas a serem cumpridas, sem a presença de alguém que exerça o papel de líder dificilmente se chegará aos objetivos propostos.
Para falar sobre o líder, inicialmente deve-se trazer a comparação que Araújo (2006, p. 334) faz a respeito da pessoa líder e da pessoa que exerce o cargo de gestor, para ele: “O líder é quem trata de assuntos não palpáveis no âmbito organizacional, enquanto o gestor cuida dos postos concretos.” Percebe-se nas palavras de Araújo que realmente o líder é aquele que conecta as pessoas da organização ao seu produto, ao seu negócio, ao fim principal da empresa, enquanto que o gerente, ou gestor, coloca para trabalhar as pessoas da organização no seu negócio.
Ninguém é líder por acaso, ninguém pode afirmar que um dia será um líder ou liderará alguma coisa. Não existe pessoa com o título de “Líder nato”. Para se alcançar o posto de líder a pessoa precisa mostrar suas capacidades de liderança ao longo de sua vida social e profissional. Não se escolhe ser líder, mas são as pessoas, os grupos, os liderados que escolhem o seu próprio líder.
Um dos atributos do líder, e porque não dizer o principal, á a confiança que os liderados depositam sobre ele. Não existem líderes que não possam transmitir confiança aos seus liderados, confiança essa que está intrinsecamente ligada ao caráter, respeito com o outro, solidariedade, honestidade, senso de responsabilidade, ao trato com as pessoas, com o grupo social. Somente é líder aquele que inspira confiança, e, uma vez quebrada essa confiança, o líder perde totalmente sua credibilidade para com os seus liderados deixando, na maioria das vezes, de ser visto como líder.
Em todos os setores da vida humana existe a figura do líder, seja no ambiente familiar, nas organizações, na política, enfim, em todos os lugares, é preciso ter uma pessoa que possa indicar o melhor caminho a ser percorrido, atuando com democracia, que seja aberto e que de rumo aos seus liderados.
Com o advento da chamada “Era Industrial”, por volta dos séculos XVII e XVIII, nas fábricas aqui instaladas, os empregados eram chefiados por gerentes, supervisores, aqueles que davam as ordens e estas que eram, na sua maioria impostas e se faziam cumprir, tanto por medo como por retaliações impostas. Passaram-se os anos e verificou-se que esses empregados produziam menos que o habitual devido ao sistema severo de cobrança, e quando eram colocados para trabalhar sobre ordens e rotinas estressantes. Existia naquela época a “Autoridade Formal” onde regras eram impostas como instrumentos para possibilitar a convivência social.
Atualmente a maioria das empresas, as que dão maiores e melhores resultados, são as que investem no profissional com características próprias de liderança, aqueles que conseguem influenciar comportamentos e ações com objetivos e metas de interesse comum do grupo.
E aqui não se poderia falar de Liderança sem falar de Motivação. Motivação que é o ato que o indivíduo tem para alcançar objetivos na vida, objetivos esses que vão desde o aprender a falar, andar, correr, escrever, até o mais cobiçado, alcançar o status na sua vida social e profissional.
O ser humano passa por diversas fazes em sua vida, desde o seu nascimento até a fase adulta, e, desde criança, ele vem sendo estimulado a continuar crescendo, tanto como ser humano como ser social. Por isso essa criança, já na sua infância começa a traçar os objetivos de vida. Sabe-se que nem sempre os objetivos traçados são totalmente satisfeitos, isto porque durante toda a vida a pessoa tem que estar sempre superando conflitos, frustrações e ansiedades que vão surgindo no decorrer desta busca, e para alcançar os seus objetivos o ser humano precisa de muito discernimento para superar todos esses obstáculos, um a um, na medida em que vão surgindo.
Portanto o líder tem que estar sempre procurando atingir os seus objetivos e para isso, precisa de motivos e motivações para alcançá-lo. As empresas hoje, buscam pessoas com espírito empreendedor, de equipe, que sejam e estejam sempre motivadas, e é dai que surgem empresas que se mostram líderes de mercado, que estão na dianteira das concorrentes, que buscam um perfil de eficiência e eficácia, que buscam profissionais mais bem qualificados, preparados, com espírito de liderança e motivados para o seu trabalho, e para o bem da organização.
segunda-feira, 10 de agosto de 2009
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Desenvolver habilidades e competencias, adquirir conhecimentos pessoais no âmbito da comunicação e das relações com o outro são formas de se obter ganhos pessoais e para a organização. O modo como acontece os relacionamos entre as pessoas depende do poder e da habilidade na comunicação que as pessoas vão adquirindo no passar do tempo. A comunicação tem a terafa de unir as pessoas e de enriquecer a sua vida.
Uma comunicação eficiente é um processo que exige conhecimentos, pois requer esforço de ambos os interlocutores para que sejam vencidas barreiras. Sendo a comunicação interpessoal, em certas funções, um dos principais instrumentos do trabalho diário, logo se compreende a necessidade de ser utilizada com o máximo de eficiência, para que se torne eficaz.
Aqui serão vistos alguns dos fatores que influênciam profissionais no seu dia-a-dia a utilizarem de forma adequada as várias informações que lhes são passadas, isso como sendo uma atividade constante na sua vida tanto social como profissional.
Desde os primórdios dos tempos os seres humanos necessitaram se comunicar para a própria sobrevivência da espécie. As variedades mais antigas de comunicação foram encontrados em cavernas, onde os primeiros homens desenhavam suas várias passagens como: caça, pesca, escapar de animais selvagens, entre outros desenhos que diziam respeito à sua sobrevivência. Os tempos foram passando e hoje os homens sabem que é por intermédio de uma comunicação eficaz que gera bem estar entre profissionais de uma organização, na vida social e familiar. Isto posto pode-se afirmar que a comunicação é básica para a vida social.
É evidente que o maior ou menor sucesso nas atividades profissionais passa necessariamente pelo aprimoramento na comunicação, verbal ou não, tanto em suas relações interpessoais como no uso de sua inteligência pessoal. É de tal forma importante esse aprimoramento que, com muita freqüência, ruídos ocasionados por comunicações distorcidas influenciam negativamente no bom relacionamento entre profissionais nas organizações.
Para Ferreira (1997, p. 64) “A facilidade de comunicação, a boa verbalização das idéias e a clareza dos argumentos utilizados assumem determinante importância, quando o assunto é confiança.” Normalmente as pessoas extrovertidas tendem a ser mais confiáveis, não que isso seja regra geral, mas com certeza todos tendem a confiar em pessoas comunicativas e com bom relacionamento tanto em sua profissão como fora dela.
As mensagens e informações passadas, principalmente com o advento da Internet, que circulam em frações de segundos pelas redes, tendem a ser na maioria das vezes, descartadas ou mesmo nem serem notadas, uma vez que a mente do ser humano só consegue guardar informações que lhe interessam, sendo automaticamente descartadas pelo celebro aquelas que não tem utilidades para o desempenho de sua carreira e de sua vida. Portanto as organizações atuais tendem a fornecer informações que atendam aos seus interesses e de seus colaboradores. A comunicação para atingir o efeito desejado dentro das organizações precisa ser alimenta e retroalimentada, pois essa comunicação tem efeitos tanto de cima para baixo como intrapessoalmente ou lateralmente, ou seja, para que seja bem compreendida ela tente a circular por todos os lados dentro e fora da empresa.
O Relacionamento Interpessoal, em empresas que têm uma boa comunicação interna, tende a fazer com que os seus colaboradores exerçam a profissão com maior prazer. O relacionamento da empresa com seus funcionários tende a ser gratificante e estimulante, na medida que consegue atrair os melhores profissionais do mercado, porque essas empresas conseguem empregar meios eficazes para que isso aconteça, conseguem ser inovadoras nas suas ações de trabalho e relacionamento tanto no âmbito interno como externo.
Em linhas gerais pode-se afirmar que a Comunicação e o Relacionamento Interpessoal dentro das organizações estão entrelaçados, isso porque um está intimamente ligado ao outro, sendo dependentes entre si.
Pode-se perceber que a totalidade das empresas que visam o bem estar de seus colaboradores e clientes tende a fornecer uma comunicação simples, moderna, eficaz, que satisfaça a todos, quer seja no nível de diretoria, gerencial ou com os próprios funcionários e clientes. Tudo hoje em dia gira em torno de uma boa comunicação e mesmo que o ser humano não queira se expressar, isso já constitui um tipo de comunicação.
Uma boa comunicação começa sempre com um bom planejamento, e se as empresas não investirem em bons comunicadores, em bons estrategistas, a tendência é que suas comunicações acabem chegando até os seus colaboradores com ruídos indesejáveis, o que vem a interferir no andamento normal dentro das organizações. Sabe-se que o profissionalismo na área de comunicação e a busca pela melhoria dos processos são fundamentais para a sustentabilidade de todas as organizações.
Portanto desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e no relacionamento com o outro, de forma a obterem-se relações produtivas e gratificantes com consequentes ganhos de eficácia organizacional, torna-se assim imprescindível no mundo atual. E o objetivo principal da comunicação é que esta chegue mais próxima possivel do seu interlocutor e de forma eficiênte.
Uma comunicação eficiente é um processo que exige conhecimentos, pois requer esforço de ambos os interlocutores para que sejam vencidas barreiras. Sendo a comunicação interpessoal, em certas funções, um dos principais instrumentos do trabalho diário, logo se compreende a necessidade de ser utilizada com o máximo de eficiência, para que se torne eficaz.
Aqui serão vistos alguns dos fatores que influênciam profissionais no seu dia-a-dia a utilizarem de forma adequada as várias informações que lhes são passadas, isso como sendo uma atividade constante na sua vida tanto social como profissional.
Desde os primórdios dos tempos os seres humanos necessitaram se comunicar para a própria sobrevivência da espécie. As variedades mais antigas de comunicação foram encontrados em cavernas, onde os primeiros homens desenhavam suas várias passagens como: caça, pesca, escapar de animais selvagens, entre outros desenhos que diziam respeito à sua sobrevivência. Os tempos foram passando e hoje os homens sabem que é por intermédio de uma comunicação eficaz que gera bem estar entre profissionais de uma organização, na vida social e familiar. Isto posto pode-se afirmar que a comunicação é básica para a vida social.
É evidente que o maior ou menor sucesso nas atividades profissionais passa necessariamente pelo aprimoramento na comunicação, verbal ou não, tanto em suas relações interpessoais como no uso de sua inteligência pessoal. É de tal forma importante esse aprimoramento que, com muita freqüência, ruídos ocasionados por comunicações distorcidas influenciam negativamente no bom relacionamento entre profissionais nas organizações.
Para Ferreira (1997, p. 64) “A facilidade de comunicação, a boa verbalização das idéias e a clareza dos argumentos utilizados assumem determinante importância, quando o assunto é confiança.” Normalmente as pessoas extrovertidas tendem a ser mais confiáveis, não que isso seja regra geral, mas com certeza todos tendem a confiar em pessoas comunicativas e com bom relacionamento tanto em sua profissão como fora dela.
As mensagens e informações passadas, principalmente com o advento da Internet, que circulam em frações de segundos pelas redes, tendem a ser na maioria das vezes, descartadas ou mesmo nem serem notadas, uma vez que a mente do ser humano só consegue guardar informações que lhe interessam, sendo automaticamente descartadas pelo celebro aquelas que não tem utilidades para o desempenho de sua carreira e de sua vida. Portanto as organizações atuais tendem a fornecer informações que atendam aos seus interesses e de seus colaboradores. A comunicação para atingir o efeito desejado dentro das organizações precisa ser alimenta e retroalimentada, pois essa comunicação tem efeitos tanto de cima para baixo como intrapessoalmente ou lateralmente, ou seja, para que seja bem compreendida ela tente a circular por todos os lados dentro e fora da empresa.
O Relacionamento Interpessoal, em empresas que têm uma boa comunicação interna, tende a fazer com que os seus colaboradores exerçam a profissão com maior prazer. O relacionamento da empresa com seus funcionários tende a ser gratificante e estimulante, na medida que consegue atrair os melhores profissionais do mercado, porque essas empresas conseguem empregar meios eficazes para que isso aconteça, conseguem ser inovadoras nas suas ações de trabalho e relacionamento tanto no âmbito interno como externo.
Em linhas gerais pode-se afirmar que a Comunicação e o Relacionamento Interpessoal dentro das organizações estão entrelaçados, isso porque um está intimamente ligado ao outro, sendo dependentes entre si.
Pode-se perceber que a totalidade das empresas que visam o bem estar de seus colaboradores e clientes tende a fornecer uma comunicação simples, moderna, eficaz, que satisfaça a todos, quer seja no nível de diretoria, gerencial ou com os próprios funcionários e clientes. Tudo hoje em dia gira em torno de uma boa comunicação e mesmo que o ser humano não queira se expressar, isso já constitui um tipo de comunicação.
Uma boa comunicação começa sempre com um bom planejamento, e se as empresas não investirem em bons comunicadores, em bons estrategistas, a tendência é que suas comunicações acabem chegando até os seus colaboradores com ruídos indesejáveis, o que vem a interferir no andamento normal dentro das organizações. Sabe-se que o profissionalismo na área de comunicação e a busca pela melhoria dos processos são fundamentais para a sustentabilidade de todas as organizações.
Portanto desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e no relacionamento com o outro, de forma a obterem-se relações produtivas e gratificantes com consequentes ganhos de eficácia organizacional, torna-se assim imprescindível no mundo atual. E o objetivo principal da comunicação é que esta chegue mais próxima possivel do seu interlocutor e de forma eficiênte.
PERSONALIDADE E DESENVOLVIMENTO HUMANO
O tema ora proposto, pode-se dizer que no momento atual está impregnado em todos os setores da vida do ser humano. Estár-se-á aqui comentando sobre o desenvolvimento do ser humano nas questões relacionadas à personalidade e no aspecto inerente à sua inserção no mercado produtivo.
Muitos são os teóricos que escrevem sobre o tema Desenvolvimento Humano, e como as pessoas atingem uma formação, tanto pessoal como profissional, no decorrer de sua existência. Tratamentos que escritores como: Dulce Sampaio, Robert Mager, Chiavenato, Amyr Klink, entre outros, abordam a respeito da Personalidade do ser humano enquanto fruto do meio em que estejam inseridos. Busca-se assim uma forma de mostrar como se dá o desenvolvimento integral do ser humano e as influencias para sua incersão no setor produtivo da sociedade.
O ser humano é um ser social dotado de inteligência única, que o diferencia do restante dos animais, todavia ele não nasce com essa inteligência, isso porque, durante toda a sua vida precisa de estimulos para o usodessa inteligência, e isso só se consegue adquirir no convívio com outros de sua espécie. Pode-se com isso afirmar que a vida humana é uma gradativa tomada de consciência de seu verdadeiro ser, de sua realidade mais profunda, e neste sentido o ser humano vai moldando sua personalidade. “A humanidade hoje crê ter evoluido porque descobriu como desfrutar dos recursos naturais e materiais.” (SAMPAIO, 2004, p. 43). A evolução significa a mudança e transformação do comportamento humano e coletivo para a realização humana e não apenas dos aspectos exteriores e materiais. E o que isso significa? Significa que o ser humano vive em constantes transformações, transformações essas que diz respeito ao viver em grupo, a saber relacionar-se com o outro, a saber administrar suas emoções, a ter estima elevada e, por assim dizer, automotivação.
O ser humano possue na sua personalidade, qualidades que o permite ser vigoroso em seus atos, ter sempre expírito empreendedor e uma capacidade ímpar de esforçar-se e empenhar-se com energia incansável até atingir os seus objetivos, e seus ideais de ser humano.
Fazendo uma análise do desenvolvimento no aspecto profissional e, segundo Chiavenato (2004, p. 370) “ O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao carco atual.” O que ele afirma, e realmente vem acontecendo, é o aperfeiçoamento que todos os profissionais em suas diversas carreiras estão em busca, isso tem muito a ver com as exigências do mercado de trabalho tão competitivo, como nunca se viu em outros tempos. A busca pelas melhores colocações fazem com que o homem corra atrás do conhecimento mais aprofundado. É como diz o dito popular “quem quer corre atrás”. O profissional moderno busca seu desenvolvimento profissional, social como também o político.
Na questão relacionada ao “Desenvolvimento Humano”, o que as pessoas buscan, são conhecimentos apricáveis à sua área de atuação, isso para que possam vislumbrar novos horizontes, agregando valores, habilidades, melhorando sua competência, pois isso é o que o novo mercado de trabalho exige dos profissionais nas diversas áreas em que atuam. E como esses profissionais estão fazendo para que isso aconteça? Através da formação em cursos de graduação, pós-graduação, participação em seminários, palestras, treinamentos dentro e fora de sua empresa. “O desenvolvimento da pessoa está intimamente relacionado com o desenvolvimento de sua carreira.” (CHIAVENATO, 2004, p. 374). E para que isso ocorra é preciso que este se proponha a buscar novos conhecimentos, e as pôr em execução.
O profissional moderno busca incessantemente melhorar o desempenho profissional e sua carreira, tentando alcançar vôos mais altos, “... um dia é preciso parar de sonhar, tirar os planos das gavetas e, de algum modo, começar.” (KLINK, 2000) E o profissional moderno está realmente com essa preocupação? Sim, na medida em que busca o que se pretende alcançar e como fazer para que isso seja possível, ele está no caminho de seu sucesso, tanto profissional, como social, e não tão somente o seu, mas sim o sucesso no longo prazo das organizações em que atuam como colaborador.
O que pôde ser visto com relação ao ser humano, é a sua capacidade de interagir com o meio, procurando intervir de maneira criativa e criadora para superar obstáculos existentes no âmbito do mercado de trabalho. E como ele vem fazendo isso? Através do seu aperfeiçoamento constante, proporcionando facilidades de por em execução àquilo que se delibera a praticar.
E o que o profissional espera com isso? Sentir-se recompensado em seu trabalho, desenvolvendo suas habilidades e competências. Todo profissional se sente mais satisfeito e realizado com aquilo que faz. Quando as pessoas se sentem recompensadas por seu trabalho, elas tendem a se tornarem excelentes e comprometidas com os objetivos da empresa.
Isto posto pode-se afirmar que, apesar de o ser humano ter por toda a sua vida motivação para ser um bom profissional, ele precisa gostar do que faz. Não é só a remuneração por seu trabalho que define se o profissional vai ou não estar motivado, e sim o seu prazer em realizar aquilo que gosta de fazer e que seja bom para ele, para a organização, para a sociedade e para a sua vida.
Muitos são os teóricos que escrevem sobre o tema Desenvolvimento Humano, e como as pessoas atingem uma formação, tanto pessoal como profissional, no decorrer de sua existência. Tratamentos que escritores como: Dulce Sampaio, Robert Mager, Chiavenato, Amyr Klink, entre outros, abordam a respeito da Personalidade do ser humano enquanto fruto do meio em que estejam inseridos. Busca-se assim uma forma de mostrar como se dá o desenvolvimento integral do ser humano e as influencias para sua incersão no setor produtivo da sociedade.
O ser humano é um ser social dotado de inteligência única, que o diferencia do restante dos animais, todavia ele não nasce com essa inteligência, isso porque, durante toda a sua vida precisa de estimulos para o usodessa inteligência, e isso só se consegue adquirir no convívio com outros de sua espécie. Pode-se com isso afirmar que a vida humana é uma gradativa tomada de consciência de seu verdadeiro ser, de sua realidade mais profunda, e neste sentido o ser humano vai moldando sua personalidade. “A humanidade hoje crê ter evoluido porque descobriu como desfrutar dos recursos naturais e materiais.” (SAMPAIO, 2004, p. 43). A evolução significa a mudança e transformação do comportamento humano e coletivo para a realização humana e não apenas dos aspectos exteriores e materiais. E o que isso significa? Significa que o ser humano vive em constantes transformações, transformações essas que diz respeito ao viver em grupo, a saber relacionar-se com o outro, a saber administrar suas emoções, a ter estima elevada e, por assim dizer, automotivação.
O ser humano possue na sua personalidade, qualidades que o permite ser vigoroso em seus atos, ter sempre expírito empreendedor e uma capacidade ímpar de esforçar-se e empenhar-se com energia incansável até atingir os seus objetivos, e seus ideais de ser humano.
Fazendo uma análise do desenvolvimento no aspecto profissional e, segundo Chiavenato (2004, p. 370) “ O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao carco atual.” O que ele afirma, e realmente vem acontecendo, é o aperfeiçoamento que todos os profissionais em suas diversas carreiras estão em busca, isso tem muito a ver com as exigências do mercado de trabalho tão competitivo, como nunca se viu em outros tempos. A busca pelas melhores colocações fazem com que o homem corra atrás do conhecimento mais aprofundado. É como diz o dito popular “quem quer corre atrás”. O profissional moderno busca seu desenvolvimento profissional, social como também o político.
Na questão relacionada ao “Desenvolvimento Humano”, o que as pessoas buscan, são conhecimentos apricáveis à sua área de atuação, isso para que possam vislumbrar novos horizontes, agregando valores, habilidades, melhorando sua competência, pois isso é o que o novo mercado de trabalho exige dos profissionais nas diversas áreas em que atuam. E como esses profissionais estão fazendo para que isso aconteça? Através da formação em cursos de graduação, pós-graduação, participação em seminários, palestras, treinamentos dentro e fora de sua empresa. “O desenvolvimento da pessoa está intimamente relacionado com o desenvolvimento de sua carreira.” (CHIAVENATO, 2004, p. 374). E para que isso ocorra é preciso que este se proponha a buscar novos conhecimentos, e as pôr em execução.
O profissional moderno busca incessantemente melhorar o desempenho profissional e sua carreira, tentando alcançar vôos mais altos, “... um dia é preciso parar de sonhar, tirar os planos das gavetas e, de algum modo, começar.” (KLINK, 2000) E o profissional moderno está realmente com essa preocupação? Sim, na medida em que busca o que se pretende alcançar e como fazer para que isso seja possível, ele está no caminho de seu sucesso, tanto profissional, como social, e não tão somente o seu, mas sim o sucesso no longo prazo das organizações em que atuam como colaborador.
O que pôde ser visto com relação ao ser humano, é a sua capacidade de interagir com o meio, procurando intervir de maneira criativa e criadora para superar obstáculos existentes no âmbito do mercado de trabalho. E como ele vem fazendo isso? Através do seu aperfeiçoamento constante, proporcionando facilidades de por em execução àquilo que se delibera a praticar.
E o que o profissional espera com isso? Sentir-se recompensado em seu trabalho, desenvolvendo suas habilidades e competências. Todo profissional se sente mais satisfeito e realizado com aquilo que faz. Quando as pessoas se sentem recompensadas por seu trabalho, elas tendem a se tornarem excelentes e comprometidas com os objetivos da empresa.
Isto posto pode-se afirmar que, apesar de o ser humano ter por toda a sua vida motivação para ser um bom profissional, ele precisa gostar do que faz. Não é só a remuneração por seu trabalho que define se o profissional vai ou não estar motivado, e sim o seu prazer em realizar aquilo que gosta de fazer e que seja bom para ele, para a organização, para a sociedade e para a sua vida.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
As organizações estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no ambiente externo. O mundo do trabalho necessita hoje de competências que não eram exigidas no passado.
Pensar sobre Gestão de Competências Profissionais e o que isso representa para as organizações no mundo empresarial, é discorrer sobre o amplo processo de transformações vivenciadas nos últimos tempos, em todos os campos do conhecimento. Isso é fruto das mudanças que estão acontecendo de forma muito rápida em todo o sistema econômico e social a nível mundial. As organizações precisam estar caminhando, a passos largos, para poder acompanhar todas as mudanças.
Aqui se estará abordando sobre uma das áreas que passa a ser afetada, devido a essas mudanças e que merece um especial destaque, a relacionada à Gestão de Pessoas, e dentro dessa área a gestão de competências terá um enfoque especial.
A área de gestão de pessoas, principal responsável pelos recursos humanos das organizações, e é a que mais precisa estar atento às mudanças que ocorrem nesse novo cenário, pois são as pessoas nas organizações, as mais afetadas em qualquer contexto de mudança. E sempre que há mudanças significativas no cenário econômico global, as organizações passam a contar com os seus melhores profissionais, àqueles que mais se destacam em seu trabalho.
Segundo Brandão, competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.
Brandão e Bahry (2005) quando falam em combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no desempenho, sinalizam que é a partir do desempenho no trabalho que os profissionais demonstram as competências. Portanto as competências constituem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou o próprio desempenho profissional do colaborador.
Freury (2002, p.55), define competência como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Competências profissionais vão se adquirindo através das experiências vividas no cotidiano da profissão, não que só as experiências vão fazer com que o indivíduo seja um ótimo profissional, dependerá também de sua postura e de atitudes positivas, dentro e fora da sua área de atuação profissional, no intuito de buscar novos conhecimentos, habilidades e novas competências profissionais, competências essas que são fundamentais e relevantes para todos os profissionais e em todas as áreas de atuação.
Brandão e Guimarães (2002, p.59) chamam a atenção para o fato que “diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao negócio.” No cenário atual, pode-se dizer que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre gestão de competências na indústria financeira, em especial acerca da identificação de competências relevantes para determinados trabalhos na área bancária. Pensando nisso, nos questionamentos a seguir, será possível verificar, através da própria convivência na organização, as principais competências técnicas e comportamentais adquiridas nesse contexto, a saber:
1. Listar, descrever e justificar quais são as principais competências técnicas e comportamentais expressas na vida profissional.
No caso específico das competências fundamentais, ou seja, os conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo que ocupo na organização, posso aqui citar, a princípio, os conhecimentos técnicos elementares, conhecimentos e habilidades em informática, ou àqueles que, depois de aprendidos e internalizados, passam a ser rotina no dia-a-dia da organização e são realizados de uma forma que não venha a prejudicar o andamento dos demais serviços. Outro conhecimento básico versa sobre o tratamento de informações variadas, ou orientação para o cliente. No atendimento aos clientes (interno e externo à organização), procuro pautar-me pela presteza no relacionamento com os clientes no sentido de prestar atendimento com cortesia e agilidade, considerando às suas expectativas, incluindo a capacidade de identificar e suprir as suas necessidades.
No que se refere aos conhecimentos fundamentais para o pleno exercício do meu cargo, procuro manter-me atualizado quanto à aquisição de novos conhecimentos, ser flexível, ter motivação para pesquisa e capacidade de aprender, colocando na minha prática diária o que internalizei nas instituições de ensino, como também nos cursos ministrados dentro e fora da organização, portanto coloco, ou mesmo tento coloca,r em prática toda habilidade adquirida na minha vida social e profissional.
Na perspectiva de competências comportamentais, procuro sempre estar colaborando, incluindo relacionamento interpessoal, demonstrar iniciativas para solucionar problemas e para aprender continuamente (conhecimento). Procuro também, na mina profissão, identificar as causas de conflitos na relação com o cliente, adotando ações necessárias para se evitar novas ocorrências. Outra competência comportamental que sempre procuro estar demonstrando, é a que se relaciona com a equipe, é quando passo a estar colaborando com os colegas de trabalho no sentido de concretizar os objetivos da organização em um clima de harmonia.
2. A partir da avaliação das competências estabelecidas, refletir sobre quais competências (técnica e comportamental), preciso desenvolver para desempenhar melhor a atividade profissional e que atitudes que tenho adotado para isto.
Com relação às competências comportamentais, a organização, da qual faço parte, ela espera que todo funcionário esteja apto a exercer a profissão com dedicação, zelo e presteza no atendimento ao público interno e externo. Atualmente exerço a função de caixa-executivo em uma Instituição Financeira, voltada para atendimento a clientes, e ela conta com a minha participação no atendimento direto e pessoal com os seus clientes.
Nessa perspectiva ela espera que devemos prestar esse atendimento com cortesia e agilidade, pois pesquisas mostram que um bom atendimento faz com que esse cliente satisfeito passe a confiar mais na organização, e assim, continue a manter os seus negócios com ela.
Outro aspecto importante que deve ser analisado é o que diz respeito ao “Comportamento Organizacional”, nesta perspectiva a Instituição espera que os seus colaboradores demonstrem iniciativa para solucionar problemas e para aprender continuamente, e isso é realizado diariamente na medida em que os colaboradores fazem com que os clientes saiam satisfeitos com o bom atendimento prestado.
Na perspectiva “Financeira”, foco de minha atuação na empresa, esta espera que eu possa demonstrar competências quanto ao conhecimento dos seus produtos e serviços relacionados à estratégia de sua atuação e para à área para a qual fui designado, como também espera que se consiga identificar e aproveitar oportunidades de negócios, fazendo uma análise dos ambientes interno e externo, e na medida do contato com o cliente, procure mostrar as vantagens de ser cliente dessa empresa, informando-lhe sobre melhores aplicações e menores taxas para a tomada de empréstimos.
Além do mais a organização espera de mim, como profissional, que eu possa identificar riscos na realização das atividades sob minha responsabilidade e que programe ações adequadas para que isso não venha a afetar os processos internos. Como trabalho na área vinculada ao setor de caixas, e na organização é a área onde se concentra um maior número de pessoas, é de vital importância que eu procure dedicar uma atenção especial no trato, principalmente com documentos e numerário, para que não venha causar transtornos aos clientes. Isso passa a ser demonstrado na medida em que procuro operar sistemas e aplicativos de informática na realização do meu trabalho, com qualidade e agilidade. Procuro me comunicar de forma clara, precisa e objetiva para com as pessoas que estão ao meu lado. Por outro lado também procuro organizar minhas atividades, proativamente, no sentido de realizá-las dentro do tempo previsto, possibilitando com isso a continuidade do processo de trabalho.
Para complementar as perspectivas com relação às Competências esperadas pela organização, ela espera que eu possa direcionar ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental e na medida em que venho promovendo a economia de impressão de papéis que não vou precisar utilizar, e quando passo a desligar luzes e aparelhos de ar condicionado em ambiente onde não há pessoas trabalhando, estou de alguma forma contribuindo para a melhoria do meio ambiente, isto é ser proativo.
3. Relacionar os principais investimentos feitos em sua carreira avaliando a trajetória profissional e expectativas quanto ao futuro.
Quanto aos investimentos em minha carreira como profissional, e como o próprio mercado de trabalho está a exigir, procuro me manter atualizado no que concerne a busca de novos conhecimentos.
Após ter concluído o terceiro grau de ensino estou, neste momento da carreira profissional, concluindo o M.B.A. em Gestão de Pessoas, que será de grande valia para o meu crescimento pessoal e profissional.
No intuito de galgar cargos mais elevados na minha organização, procuro estar participando de palestras, dos cursos oferecidos pelo mercado e por minha empresa, seminários, encontros, entre outros que estão contribuindo de alguma forma para o crescimento dentro da profissão que escolhi. Também pretendo concluir o curso de língua inglesa.
Apesar de todas essas participações, precisamos sempre ter em mente que não basta somente acumular informações. Só iremos ampliar as nossas expectativas profissionais na medida em que possamos transformar essas informações em conhecimentos a serem utilizadas em nossa vida pessoal, social como também em nossa profissão.
Quanto às expectativas para o futuro, pretendo continuar sendo um profissional dedicado, participando de ações que venham a gerar o meu próprio crescimento e poder auxiliar no desenvolvimento de minha empresa, dentro de um processo formativo constante, que seja capaz de compreender e transformar a minha realidade. Pessoa essa que, ao lidar com os desafios profissionais, possa fazer a diferença na medida em que detenho conhecimentos e capacidade intelectual para mudar. Portanto que eu venha a ser um agente de resultados e que seja capaz de posicionar a minha empresa na liderança dos mercados em que atue.
4. Descreva quais competências um gestor de pessoas precisa ter para liderar uma equipe a partir de sua vivência e visão sobre a importância e as responsabilidades deste profissional para uma empresa.
Com relação às competências de um bom gestor de pessoas, entre as várias que precisa ter, considero como primordiais às relacionadas aos conhecimentos adquiridos em toda a sua vida social, acadêmica e profissional, pois o gestor contribui para a organização onde atua com aquilo que sabe, com o que aprende nas instituições de ensino e na sua experiência de vida. Outro ponto importante para ser um bom gestor de pessoas é ter atitude que contribuam para o cumprimento das metas impostas pelo mercado e pela organização, e isso pode ser demonstrado através da aquisição de habilidades no trato com os diversos tipos de pessoas.
O bom gestor de pessoas é aquele que estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentiva o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos. Ele também passa a ser considerado como um bom gestor de pessoas quando promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente.
No caso específico da empresa que trabalho, é primordial que o gestor de pessoas oriente sua equipe no sentido de adotarem-se medidas preventivas e corretivas para melhoria contínua da saúde e qualidade de vida dos seus membros.
5. Diante do cenário da crise econômica mundial, quais competências devem ter um gestor de pessoas para manter sua equipe motivada e apresentar os resultados esperados pela empresa.
É nesse momento da vida de um profissional que a experiência e as competências precisam ser colocadas em prática. O gestor de pessoas deve cuidar para que, através de sua experiência como ser humano e como profissional, possa colocar em prática todas as competências adquiridas, sejam através de conhecimentos internalizados, ou aqueles que precisa dar melhor atenção, ter habilidade para colocar em prática todo o seu conhecimento e tudo aquilo que adquiriu na convivência profissional e ter atitudes para fazer o que deva ser feito.
Na crise o gestor de pessoas deve fazer a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, sinalizando que é a partir do desempenho no trabalho que os demais colaboradores vão poder também mostrar as suas competências. O gestor precisa trabalhar com o pensamento estratégico, ou seja, ter capacidade de perceber tendências de mudanças no ambiente, oportunidade de novos mercados, ameaças, forças e fraquezas da organização como um todo, bem como de identificar a resposta estratégica necessária para as oportunidades que vão surgindo.
Poucos economistas previam a gravidade dessa crise que se anunciava há algum tempo, a maior parte deles por que a euforia era tamanha que os deixava cegos. E é devido à esses prognósticos que o gestor precisa ter liderança para mudar (change leadership) que é a capacidade de comunicar a estratégia organizacional, fazendo despertar a motivação, o envolvimento e o comprometimento de empregados, acionistas, fornecedores e clientes, estimular a inovação contínua e direcionar esforços para implementação freqüente de mudanças. E principalmente fazer com que aconteça uma melhor gestão de relacionamentos, por conseguinte, ter capacidade de estabelecer relacionamentos e influência sobre aqueles cuja cooperação é necessária para o sucesso organizacional.
Nos momentos de crise é de se esperar que as empresas adotem medidas austeras, se reestruturem, exijam melhorias nos processos e incentivem a qualificação funcional, mas sempre assegurando aos funcionários que tais medidas se fazem necessárias e tem como objetivo manter a empresa competitiva durante o período de crise e, assim, preservar o emprego de todos.
Momentos de crise exigem gestores com boa comunicação, que inspirem confiança em seus liderados e demonstrem entusiasmo no dia-a-dia da empresa. É essencial, também, que compartilhem decisões e manifestem reconhecimento pelo esforço e conquistas da sua equipe de trabalho.
A condução de uma equipe de forma responsável e serena durante uma crise possivelmente reforçará a união dos funcionários que, motivados, produzirão resultados além dos esperados, proporcionando à empresa condições para atravessar a crise, se renovar e seguir fortalecida no mercado.
Portanto, não só o gerente, ou o gestor de pessoas, más sim todos os envolvidos no processo e na organização precisam estar antenados quanto a ser flexíveis, ter entendimento interpessoal, estar preparado para uma inovação empreendedora, para um gerenciamento com foco em mudanças, estar fortalecendo sua equipe de trabalho, facilitando propósitos, não só em momentos de crise, mesmo porque essa crise não tem data para acabar e certamente não será em 2009.
REFERENCIAS
BAHRY, Carla Patrícia; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão por competência: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do serviço público, v56, n.2, abr./jun., 2005, p.179-194.
BRANDÃO, Hugo Pena; Guimarães, Tomás de Aquino. Gestão de competência e gestão de desempenho. In: WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: atlas, 2002, p.55-70.
FREURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
As organizações estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no ambiente externo. O mundo do trabalho necessita hoje de competências que não eram exigidas no passado.
Pensar sobre Gestão de Competências Profissionais e o que isso representa para as organizações no mundo empresarial, é discorrer sobre o amplo processo de transformações vivenciadas nos últimos tempos, em todos os campos do conhecimento. Isso é fruto das mudanças que estão acontecendo de forma muito rápida em todo o sistema econômico e social a nível mundial. As organizações precisam estar caminhando, a passos largos, para poder acompanhar todas as mudanças.
Aqui se estará abordando sobre uma das áreas que passa a ser afetada, devido a essas mudanças e que merece um especial destaque, a relacionada à Gestão de Pessoas, e dentro dessa área a gestão de competências terá um enfoque especial.
A área de gestão de pessoas, principal responsável pelos recursos humanos das organizações, e é a que mais precisa estar atento às mudanças que ocorrem nesse novo cenário, pois são as pessoas nas organizações, as mais afetadas em qualquer contexto de mudança. E sempre que há mudanças significativas no cenário econômico global, as organizações passam a contar com os seus melhores profissionais, àqueles que mais se destacam em seu trabalho.
Segundo Brandão, competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.
Brandão e Bahry (2005) quando falam em combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no desempenho, sinalizam que é a partir do desempenho no trabalho que os profissionais demonstram as competências. Portanto as competências constituem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou o próprio desempenho profissional do colaborador.
Freury (2002, p.55), define competência como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Competências profissionais vão se adquirindo através das experiências vividas no cotidiano da profissão, não que só as experiências vão fazer com que o indivíduo seja um ótimo profissional, dependerá também de sua postura e de atitudes positivas, dentro e fora da sua área de atuação profissional, no intuito de buscar novos conhecimentos, habilidades e novas competências profissionais, competências essas que são fundamentais e relevantes para todos os profissionais e em todas as áreas de atuação.
Brandão e Guimarães (2002, p.59) chamam a atenção para o fato que “diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao negócio.” No cenário atual, pode-se dizer que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre gestão de competências na indústria financeira, em especial acerca da identificação de competências relevantes para determinados trabalhos na área bancária. Pensando nisso, nos questionamentos a seguir, será possível verificar, através da própria convivência na organização, as principais competências técnicas e comportamentais adquiridas nesse contexto, a saber:
1. Listar, descrever e justificar quais são as principais competências técnicas e comportamentais expressas na vida profissional.
No caso específico das competências fundamentais, ou seja, os conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo que ocupo na organização, posso aqui citar, a princípio, os conhecimentos técnicos elementares, conhecimentos e habilidades em informática, ou àqueles que, depois de aprendidos e internalizados, passam a ser rotina no dia-a-dia da organização e são realizados de uma forma que não venha a prejudicar o andamento dos demais serviços. Outro conhecimento básico versa sobre o tratamento de informações variadas, ou orientação para o cliente. No atendimento aos clientes (interno e externo à organização), procuro pautar-me pela presteza no relacionamento com os clientes no sentido de prestar atendimento com cortesia e agilidade, considerando às suas expectativas, incluindo a capacidade de identificar e suprir as suas necessidades.
No que se refere aos conhecimentos fundamentais para o pleno exercício do meu cargo, procuro manter-me atualizado quanto à aquisição de novos conhecimentos, ser flexível, ter motivação para pesquisa e capacidade de aprender, colocando na minha prática diária o que internalizei nas instituições de ensino, como também nos cursos ministrados dentro e fora da organização, portanto coloco, ou mesmo tento coloca,r em prática toda habilidade adquirida na minha vida social e profissional.
Na perspectiva de competências comportamentais, procuro sempre estar colaborando, incluindo relacionamento interpessoal, demonstrar iniciativas para solucionar problemas e para aprender continuamente (conhecimento). Procuro também, na mina profissão, identificar as causas de conflitos na relação com o cliente, adotando ações necessárias para se evitar novas ocorrências. Outra competência comportamental que sempre procuro estar demonstrando, é a que se relaciona com a equipe, é quando passo a estar colaborando com os colegas de trabalho no sentido de concretizar os objetivos da organização em um clima de harmonia.
2. A partir da avaliação das competências estabelecidas, refletir sobre quais competências (técnica e comportamental), preciso desenvolver para desempenhar melhor a atividade profissional e que atitudes que tenho adotado para isto.
Com relação às competências comportamentais, a organização, da qual faço parte, ela espera que todo funcionário esteja apto a exercer a profissão com dedicação, zelo e presteza no atendimento ao público interno e externo. Atualmente exerço a função de caixa-executivo em uma Instituição Financeira, voltada para atendimento a clientes, e ela conta com a minha participação no atendimento direto e pessoal com os seus clientes.
Nessa perspectiva ela espera que devemos prestar esse atendimento com cortesia e agilidade, pois pesquisas mostram que um bom atendimento faz com que esse cliente satisfeito passe a confiar mais na organização, e assim, continue a manter os seus negócios com ela.
Outro aspecto importante que deve ser analisado é o que diz respeito ao “Comportamento Organizacional”, nesta perspectiva a Instituição espera que os seus colaboradores demonstrem iniciativa para solucionar problemas e para aprender continuamente, e isso é realizado diariamente na medida em que os colaboradores fazem com que os clientes saiam satisfeitos com o bom atendimento prestado.
Na perspectiva “Financeira”, foco de minha atuação na empresa, esta espera que eu possa demonstrar competências quanto ao conhecimento dos seus produtos e serviços relacionados à estratégia de sua atuação e para à área para a qual fui designado, como também espera que se consiga identificar e aproveitar oportunidades de negócios, fazendo uma análise dos ambientes interno e externo, e na medida do contato com o cliente, procure mostrar as vantagens de ser cliente dessa empresa, informando-lhe sobre melhores aplicações e menores taxas para a tomada de empréstimos.
Além do mais a organização espera de mim, como profissional, que eu possa identificar riscos na realização das atividades sob minha responsabilidade e que programe ações adequadas para que isso não venha a afetar os processos internos. Como trabalho na área vinculada ao setor de caixas, e na organização é a área onde se concentra um maior número de pessoas, é de vital importância que eu procure dedicar uma atenção especial no trato, principalmente com documentos e numerário, para que não venha causar transtornos aos clientes. Isso passa a ser demonstrado na medida em que procuro operar sistemas e aplicativos de informática na realização do meu trabalho, com qualidade e agilidade. Procuro me comunicar de forma clara, precisa e objetiva para com as pessoas que estão ao meu lado. Por outro lado também procuro organizar minhas atividades, proativamente, no sentido de realizá-las dentro do tempo previsto, possibilitando com isso a continuidade do processo de trabalho.
Para complementar as perspectivas com relação às Competências esperadas pela organização, ela espera que eu possa direcionar ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental e na medida em que venho promovendo a economia de impressão de papéis que não vou precisar utilizar, e quando passo a desligar luzes e aparelhos de ar condicionado em ambiente onde não há pessoas trabalhando, estou de alguma forma contribuindo para a melhoria do meio ambiente, isto é ser proativo.
3. Relacionar os principais investimentos feitos em sua carreira avaliando a trajetória profissional e expectativas quanto ao futuro.
Quanto aos investimentos em minha carreira como profissional, e como o próprio mercado de trabalho está a exigir, procuro me manter atualizado no que concerne a busca de novos conhecimentos.
Após ter concluído o terceiro grau de ensino estou, neste momento da carreira profissional, concluindo o M.B.A. em Gestão de Pessoas, que será de grande valia para o meu crescimento pessoal e profissional.
No intuito de galgar cargos mais elevados na minha organização, procuro estar participando de palestras, dos cursos oferecidos pelo mercado e por minha empresa, seminários, encontros, entre outros que estão contribuindo de alguma forma para o crescimento dentro da profissão que escolhi. Também pretendo concluir o curso de língua inglesa.
Apesar de todas essas participações, precisamos sempre ter em mente que não basta somente acumular informações. Só iremos ampliar as nossas expectativas profissionais na medida em que possamos transformar essas informações em conhecimentos a serem utilizadas em nossa vida pessoal, social como também em nossa profissão.
Quanto às expectativas para o futuro, pretendo continuar sendo um profissional dedicado, participando de ações que venham a gerar o meu próprio crescimento e poder auxiliar no desenvolvimento de minha empresa, dentro de um processo formativo constante, que seja capaz de compreender e transformar a minha realidade. Pessoa essa que, ao lidar com os desafios profissionais, possa fazer a diferença na medida em que detenho conhecimentos e capacidade intelectual para mudar. Portanto que eu venha a ser um agente de resultados e que seja capaz de posicionar a minha empresa na liderança dos mercados em que atue.
4. Descreva quais competências um gestor de pessoas precisa ter para liderar uma equipe a partir de sua vivência e visão sobre a importância e as responsabilidades deste profissional para uma empresa.
Com relação às competências de um bom gestor de pessoas, entre as várias que precisa ter, considero como primordiais às relacionadas aos conhecimentos adquiridos em toda a sua vida social, acadêmica e profissional, pois o gestor contribui para a organização onde atua com aquilo que sabe, com o que aprende nas instituições de ensino e na sua experiência de vida. Outro ponto importante para ser um bom gestor de pessoas é ter atitude que contribuam para o cumprimento das metas impostas pelo mercado e pela organização, e isso pode ser demonstrado através da aquisição de habilidades no trato com os diversos tipos de pessoas.
O bom gestor de pessoas é aquele que estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentiva o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos. Ele também passa a ser considerado como um bom gestor de pessoas quando promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente.
No caso específico da empresa que trabalho, é primordial que o gestor de pessoas oriente sua equipe no sentido de adotarem-se medidas preventivas e corretivas para melhoria contínua da saúde e qualidade de vida dos seus membros.
5. Diante do cenário da crise econômica mundial, quais competências devem ter um gestor de pessoas para manter sua equipe motivada e apresentar os resultados esperados pela empresa.
É nesse momento da vida de um profissional que a experiência e as competências precisam ser colocadas em prática. O gestor de pessoas deve cuidar para que, através de sua experiência como ser humano e como profissional, possa colocar em prática todas as competências adquiridas, sejam através de conhecimentos internalizados, ou aqueles que precisa dar melhor atenção, ter habilidade para colocar em prática todo o seu conhecimento e tudo aquilo que adquiriu na convivência profissional e ter atitudes para fazer o que deva ser feito.
Na crise o gestor de pessoas deve fazer a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, sinalizando que é a partir do desempenho no trabalho que os demais colaboradores vão poder também mostrar as suas competências. O gestor precisa trabalhar com o pensamento estratégico, ou seja, ter capacidade de perceber tendências de mudanças no ambiente, oportunidade de novos mercados, ameaças, forças e fraquezas da organização como um todo, bem como de identificar a resposta estratégica necessária para as oportunidades que vão surgindo.
Poucos economistas previam a gravidade dessa crise que se anunciava há algum tempo, a maior parte deles por que a euforia era tamanha que os deixava cegos. E é devido à esses prognósticos que o gestor precisa ter liderança para mudar (change leadership) que é a capacidade de comunicar a estratégia organizacional, fazendo despertar a motivação, o envolvimento e o comprometimento de empregados, acionistas, fornecedores e clientes, estimular a inovação contínua e direcionar esforços para implementação freqüente de mudanças. E principalmente fazer com que aconteça uma melhor gestão de relacionamentos, por conseguinte, ter capacidade de estabelecer relacionamentos e influência sobre aqueles cuja cooperação é necessária para o sucesso organizacional.
Nos momentos de crise é de se esperar que as empresas adotem medidas austeras, se reestruturem, exijam melhorias nos processos e incentivem a qualificação funcional, mas sempre assegurando aos funcionários que tais medidas se fazem necessárias e tem como objetivo manter a empresa competitiva durante o período de crise e, assim, preservar o emprego de todos.
Momentos de crise exigem gestores com boa comunicação, que inspirem confiança em seus liderados e demonstrem entusiasmo no dia-a-dia da empresa. É essencial, também, que compartilhem decisões e manifestem reconhecimento pelo esforço e conquistas da sua equipe de trabalho.
A condução de uma equipe de forma responsável e serena durante uma crise possivelmente reforçará a união dos funcionários que, motivados, produzirão resultados além dos esperados, proporcionando à empresa condições para atravessar a crise, se renovar e seguir fortalecida no mercado.
Portanto, não só o gerente, ou o gestor de pessoas, más sim todos os envolvidos no processo e na organização precisam estar antenados quanto a ser flexíveis, ter entendimento interpessoal, estar preparado para uma inovação empreendedora, para um gerenciamento com foco em mudanças, estar fortalecendo sua equipe de trabalho, facilitando propósitos, não só em momentos de crise, mesmo porque essa crise não tem data para acabar e certamente não será em 2009.
REFERENCIAS
BAHRY, Carla Patrícia; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão por competência: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do serviço público, v56, n.2, abr./jun., 2005, p.179-194.
BRANDÃO, Hugo Pena; Guimarães, Tomás de Aquino. Gestão de competência e gestão de desempenho. In: WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: atlas, 2002, p.55-70.
FREURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS, pai eterno e senhor do universo.
Ao Prof. José Carlos Rogel orientador que me acompanhou no desenvolvimento deste trabalho.
Á Profa. Calina Lígia Gomes de Freitas, tutora de sala, pelas orientações e contribuições fornecidas.
À Profa. Lílian Flávia Tavares e demais professores e tutores que tiveram sua parcela de contribuição durante todo o transcorrer do curso.
Aos colegas do curso, àqueles que estão subindo mais um degrau na vida pessoal e profissional, como àqueles que não conseguiram alcançar esta meta.
Ao Gerente de Administração da agência do Banco do Brasil de Irecê, José Carlos Costa que muito auxiliou e incentivou para continuar nesta caminhada.
Aos colegas do Banco do Brasil que, com dedicação e competência, faz com que a agência de Irecê seja uma das mais lembradas: na micro-região da chapada diamantina, na Bahia e no Brasil.
Aos diretores e funcionários da Unopar – Pólo de Irecê.
... é fundamental a busca do equilíbrio entre o atendimento das necessidades organizacionais – voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentação da competitividade – e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias, capazes de atrair e reter pessoas que se constituam em fontes de vantagens competitivas.
(Souza apud Lawler, 1998, p.198)
VIANA, Ayrton Cardoso. Avaliação de desempenho: estudo de caso – Como a GDP por Competências, contribui para a gestão da carreira funcional. 61.f. Monografia - Especialização em Gestão de Pessoas – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Irecê (BA), 2009.
RESUMO
O objetivo de estudo neste trabalho consiste numa reflexão acerca da importância da avaliação do desempenho em uma instituição financeira voltada para o atendimento ao público interno e externo. Pautado em trabalhos de teóricos da ciência humana, o estudo propõe uma reflexão sobre interesses proporcionados aos profissionais, contribuindo para a melhoria do desempenho pessoal e o fortalecimento da imagem institucional da empresa, com ganho de eficiência para o negócio da organização. Pretendeu-se analisar se a GDP por competências contribui para o crescimento pessoal e profissional dos membros da equipe de caixas-executivos. Para tanto a pesquisa, de caráter descritivo e exploratório, utilizou-se de questionário estruturado, não disfarçado, para mensurar o grau de melhorias para a equipe com o novo sistema de avaliação implantado, bem como os pontos positivos, negativos e principais contribuições como instrumento de reconhecimento das competências e de aprimoramento profissional. A amostra foi constituída de 07 funcionários, todos componentes da equipe foco da pesquisa. Esse estudo indica novas exigências de qualificação para os funcionários no que tange ao conhecimento profundo do sistema de avaliação. Os resultados sugerem que esses profissionais internalizem a nova GDP por competências como auxílio no planejamento e na gestão de sua carreira, passando a desempenhar um papel ocupacional bastante diverso daquele que representam atualmente, para que possam galgar objetivos maiores em sua carreira profissional.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Gestão. Competências. Carreira.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quanto à assimilação do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009 38
Gráfico 2 – Quanto às fases do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 3 – Quanto à participação na fase de planejamento do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 4 - Quanto à condução do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 5 – Quanto ao fornecimento de Feedbacks para os pares e para o superior imediato. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 6 – Quanto à contribuição individual no planejamento no novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 7 – Quanto a estar sendo avaliado de forma justa. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 8 – O Placar Final da avaliação espelha a realidade do desempenho individual. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 9 – Quanto à avaliação pela “amizade”. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 10 – Quanto à percepção na melhoria do desempenho futuro. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 11 – Quanto à quantidade de trabalho, esse está prejudica o processo avaliatório. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
LISTA DE QUADROS
Quadro nº 01 – Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil.....................................................................................................................
Quadro nº. 02 – Quadro funcional da agência de Irecê (BA) e respectivos cargos.................................................................................................................
Quadro nº. 03 – Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários........................................................................................................
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................. 14
2 CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA E O SEU AMBIENTE
2.1 Histórico.................................................................. 16
2.2 Missão.....................................................................
2.3 Relações com o seu funcionalismo......................................................
2.4 A Avaliação de Desempenho.....................................................................
2.5 Histórico dos sistemas de avaliação no Banco do Brasil.....................
3 JUSTIFICATIVA ......................................................... 17
4 OBJETIVOS ................................................................... 22
4.1 Objetivo geral ............................................................
4.2 Objetivos específicos ................................................................... 22
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 23
5.1 Gestão de Pessoas ....................................................................
5.2 Avaliação de desempenho nas organizações.... ........................................ 23
6 METODOLOGIA ..............................................................
6.1 Coleta de dados e caracterização da amostra................................................................. 34
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO .................................................................... 37
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 53
REFERÊNCIAS ................................................................... 55
ANEXO 01 – Questionário utilizado na pesquisa............................................ 58
1 INTRODUÇÃO
Toda oportunidade para repensar o papel das empresas, quer seja ela pública ou privada, em que se desenvolva a vida profissional tem que ser, sem dúvida, bem vinda. No entanto não é fácil, e tão pouco confortável, situar-se numa posição que preserve a necessária imparcialidade sobre objeto de atenção como este que se propõe a fazer. Avaliar profissionais com capacidade para exercer sua função com qualidade, dispondo de formação apropriada e competências para analisar os vários segmentos de mercado diante das adversidades são objetivos dos profissionais da área de gestão de pessoas nas empresas.
Atualmente o que se comenta, em todos os meios empresariais, é da importância inadiável de se transformar informações em conhecimentos, de permitir que profissionais de diversas áreas de atuação levem para o seu dia-a-dia, os diferenciais que aprendem e internalizam em seu ambiente de trabalho.
A Avaliação de Desempenho é um tema que há muito tempo tem sido objeto de estudos na área de Gestão de Pessoas, embora na prática organizacional, muitos teóricos afirmem ser uma questão bastante controvertida. O sistema de avaliação do desempenho é uma ferramenta utilizada na maioria das empresas e visa à melhor performance de seus funcionários e, é uma maneira de definição de expectativas do desempenho que as organizações esperam que sejam satisfeitas em um período de tempo predeterminado, facilitando a condução das demais atribuições dos seus funcionários.
A intenção quando da escolha desse campo de estudo, é o de analisar o processo de Avaliação de Desempenho adotado na empresa pesquisada, em todas as suas fazes, diretamente como este acontece, e quais contribuições traz para o crescimento da equipe e para a permanente capacitação dos seus profissionais.
Neste sentido, pensar em fazer um trabalho direcionado à Avaliação de Desempenho é pensar a realidade presente, portanto, de que forma esses profissionais vêem o próprio crescimento, e quais incentivos estão tendo para continuar na profissão que escolheram. Com esse pensamento, se propôs verificar, junto à equipe de caixas-executivos de uma Instituição Financeira, se a gama de conhecimentos adquiridos na sua vida profissional vem lhes proporcionando crescimento e melhoria das competências e habilidades inerentes à sua função.
E com o interesse de adentrar nessa realidade é possivel considerar que a abordágem qualitativa equivale mais adequadamente ao desenvolvimento da presente pesquisa de campo, pois terá como propósito uma visualização contextualizada da realidade da equipe isto porque a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte de dados e a equipe pesquisada como objeto de estudo nessa coleta.
Nos capítulos que se seguem procurar-se-a mostrar, através do histórico da empresa desde a sua fundação, como a Avaliação de Desempenho foi implantada na Instituição, sua forma de condução, seus estágios, até chegar à que é adotada atualmente na empresa.
O intuito maior nesse trabalho de pesquisa de campo será a de mostrar a importância da Avaliação de Desempenho na vida dos profissionais, para eles e para a empresa, a necessidade e as características inerentes à avaliação, e como ela vem contribuir para o crescimento e ascensão profissional.
Vários são os profissionais de Recursos Humanos que se debruçam nesse campo de Estudo Científico, e, uma boa parte desses profissionais são unânimes em afirmar que depende do engajamento da equipe de trabalho, do real interesse em se auto-desenvolver, do “querer-fazer” uma avaliação consciente, do estímulo ao crescimento profissional, ao desemvolvimento do espírito empreendedor e do pensamento reflexivo.
Portanto pesquisar como a Avaliação de Desempenho é realizada na empresa e como é vista nos seus vários angulos, compreendendo que este trabalho de pesquisa representa um processo em constante movimento, optou-se por abordar esta realidade observando e descrevendo as multiplas relações que determinam o cotidiano da organização.
E, nesse pressuposto o que deverá ser visto no presente trabalho é como se desenvolve a GDP – Gestão de Desempenho por competências - , portanto verificar se a avaliação de desempenho, posta em prática na Instituição Financeira, vem motivando a equipe de caixas-executivos na busca por melhores espaços de crescimento e ascensão profissional, ou ainda quando da concorrência para o exercício de cargos mais elevados na empresa, e na busca constante por melhor performance de sua atuação pessoal e profissional.
2 CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA E O SEU AMBIENTE
A presente pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, uma vez que está circunscrita a uma Instituição Financeira, o Banco do Brasil S.A. No Banco do Brasil, conforme aponta Brandão (1999, p.47), “o processo de reestruturação produtiva e o aparato tecnológico instalado nos últimos anos trouxeram não apenas a eliminação de cargos e salários”, como também novas perspectivas de crescimento profissional, e modificações expressivas nas relações funcionais através de um melhor gerenciamento na área de Recursos Humanos da organização. Portanto serão descritos a seguir as características principais da organização, seu histórico de criação e o contexto atual.
2.1 Histórico
Havia apenas três bancos emissores no mundo, na Suécia, na França e na Inglaterra, quando o Príncipe Regente Dom João VI, recém-chegado ao Brasil, obrigado a deixar repentinamente Portugal, invadido pelas tropas de Napoleão, decidiu criar, em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil, com o objetivo de facilitar a circulação de fundos necessários ao atendimento das despesas do Estado. A partir daquela data, o Banco, considerado Autoridade Monetária, atuou como o principal estabelecimento de crédito que mais fez em qualquer época de nossa história, pela industrialização do país, pela agricultura, pelo comércio exterior, pela integração e desenvolvimento de pequenas comunidades do interior.
O Banco do Brasil é uma instituição bancária organizada na forma de Sociedade Anônima de Capital Aberto, sob controle acionário majoritário do Governo Federal. Direcionado ao fomento da produção nacional e o incentivo ao intercâmbio comercial com o exterior, o que justifica o fato de sua missão ter sido, por mais de meia década, apoiar o desenvolvimento econômico e social do país. O Banco do Brasil passou por diversas fazes devido à economia florescer, começam a surgir novos bancos, passando pela primeira reforma bancária em 1859, pela Grande Crise de 1864, como também quando a Guerra do Paraguai vem a abalar a economia brasileira. Em 31 de dezembro de 1964 o Governo Castello Branco editou a Lei 4.595. A nova Lei da reforma bancária, como foi chamada, criou o Conselho Monetário Nacional e o Banco Central, este último oriundo do Banco do Brasil. Ao Banco do Brasil foi atribuído à administração da chamada Conta Movimento, através da qual recebia recursos oficiais para financiar atividades consideradas prioritárias pelo governo.
A conta movimento, com seus recursos a custo zero, propiciavam ao Banco, sem dúvida, grande liberdade para operar o sistema bancário e condições de cumprir, a contento, a sua missão, porém funcionando apenas como uma autarquia de crédito. Com o fim da Conta Movimento em 1986 a empresa viu-se obrigada a buscar novos rumos.
Nos últimos anos, as mudanças da economia a nível mundial e a abertura aos grandes conglomerados estrangeiros ora estabelecidos no país, têm afetado o mercado competitivo nacional, principalmente no segmento Bancos. O Banco do Brasil, devido a sua pouca flexibilidade para dar respostas rápidas às novas exigências geradas pelas variações do ambiente mercadológico, sofreu certo desgaste perante a opinião pública.
Dentro desse contexto, o Banco do Brasil tem evoluído e diversificado suas ações, passou a enfatizar a dinamização dos negócios, ao atendimento ao cliente, as oportunidades de mercado, aspectos estes que já faziam parte de sua rotina, mais sem a ênfase necessária à competitividade.
Para enfrentar os novos tempos, a Empresa viu-se obrigada a investir na formação e desenvolvimento dos recursos humanos, na experimentação de novas táticas e métodos de trabalho, resultando numa cultura redirecionada para novos nichos de mercado.
2.2 Missão
Atualmente o Banco do Brasil tem como Missão: Ser a solução de serviços e intermediações financeiras, atender às expectativas dos clientes e acionistas, fortalecer o comprometimento entre os funcionários e a empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.
2.3 Relações com seu funcionalismo
Os desafios existentes na área de Gestão de Pessoas, principalmente os que dizem respeito ao oferecimento de treinamentos ou oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; a valorização do trabalho em equipe; às avaliações internas; às recompensas como remuneração, programas de incentivos e benefícios; qualidade de vida, o Banco do Brasil cumpre com essas obrigações a contento e dentro de normas internas da empresa. Chiavenato (2004, p. 42) expressa muito bem, ao escrever sobre as “pessoas” que trabalham nas empresas, “... lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.” A competitividade dos novos tempos exige comprometimento e motivação elevada, aliada a uma mão-de-obra altamente qualificada para a absorção de novas tecnologias. O desafio hoje da empresa é a busca de maior competitividade e produtividade.
A empresa leva muito em conta as questões relacionadas à área de Recursos Humanos. Isto é facilmente percebido quando as políticas e práticas de Gestão de Pessoas na empresa Banco do Brasil, levam em conta os interesses pessoais de seus funcionários. Isso é afirmado pela Visão do Banco do Brasil, “Ter seus funcionários motivados, trabalhando em equipe e com capacitação dirigida para resultados e remuneração diferenciada”. O Banco do Brasil é hoje referência no mercado por sempre ter contado com o trabalho de funcionários qualificados, que primam por sua postura profissional.
Com o objetivo de manter esta característica institucional, justifica-se a oferta de capacitação, bem como ações complementares de comunicação. Elas favorecem o aprimoramento da cultura interna e contribuem para tornar o atendimento aos clientes, um diferencial competitivo. Mais do que isso, significa agregar valor, ou seja, benefícios a produtos e serviços objetivando superar as expectativas do cliente.
2.4 A Avaliação de Desempenho
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionários desde a década de 60. A avaliação de desempenho no Banco do Brasil, nos moldes como hoje é realizada, teve início em 1982, e se chamava ADF – Avaliação de Desempenho Funcional. Embora seu foco continuasse sendo o comportamento do funcionário representou uma grande evolução em relação aos sistemas adotados anteriormente (Boletim de informações 42 Pontos e Ficha Individual de Avaliação), pois a avaliação passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo, o que possibilitava orientar a capacitação do funcionário. A ADF, portanto, tinha caráter formativo e informativo.
A GDP – Gestão de Desempenho Profissional – foi lançada em 1998. O objetivo do sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionários do Banco para o cumprimento de metas e atingimento de resultados, a partir de uma estratégia corporativa definida.
O modelo teórico que embasou a criação da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC), instrumento de gestão desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA – 1992), que visa estabelecer, demonstrar e batizar, por meio de indicadores financeiros e não-financeiros, a orientação estratégica da organização.
A nova GDP responde à demanda por um método formal de gestão de desempenho, que atenda às necessidades de informação da Empresa e que seja legitimado pelos funcionários.
2.5 Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil
No quadro nº 01 a seguir, faz-se um breve relato do histórico dos sistemas formais de Avaliação de Desempenho utilizados pelo Banco do Brasil a partir de sua implantação como Sistema de Avaliação propriamente dito, e como foi se modificando ao passar do tempo, até chegar ao modelo adotado atualmente na Instituição.
Quadro nº 01 – Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil.
Ano Sistema Foco da avaliação Sentido da avaliação Ciclo
1960 Boletim de informações – 42 Pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA – Ficha individual de Avaliação
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF – Avaliação de Desempenho Funcional
Comportamento
Descendente Anual, com acompanhamento trimestral
1998
GDP – Gestão do desempenho Profissional Desempenho = atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas + fatores comportamentais
Descendente e Ascendente (Pesquisa de Clima)
Semestral
2005
GDP por Competências Desempenho = atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas + desenvolvimento de competências e planejamento de carreira
Múltiplas Fontes:
- Descendente
-Ascendente
-Lateral
-Auto-avaliação
Semestral
Fonte: Universidade Corporativa Banco do Brasil - Curso Gestão de desempenho por Competências: caderno nº01.
3 JUSTIFICATIVA
Todo trabalho na área de Recursos Humanos voltado para a Avaliação de Desempenho Funcional será sempre bem vinda para que se reforce o entendimento sobre o seu real funcionamento e as vantagens colhidas pelas organizações, seja ela pública ou privada, que prima pelo crescimento e desenvolvimento de seus funcionários, atendendo aos anseios de seu público alvo, seus clientes e acionistas.
O propósito maior neste trabalho será o levantamento de dados que possam vir a contribuir para disseminação do novo sistema de avaliação de desempenho adotado pela Instituição Financeira, com ênfase na equipe de Caixas-Executivos, voltada para atendimento ao público. Também deverão ser levantados dados sobre motivos que possam estar causando ruídos na formalização das avaliações, ou mesmo fora dos padrões pré-estabelecidos para a equipe, levando-se em conta o planejamento, acompanhamento e formalização final.
Avaliar o desempenho é utilizar um padrão proposto pela Organização, compará-lo com um comportamento ou resultado observado ao longo do ciclo e emitir conceito a respeito da aproximação ou do afastamento entre esse padrão e o comportamento ou resultado observado.
A Avaliação do Desempenho é um tema de real significado, isto porque através da pesquisa proposta procurar-se-á mostrar que, se não for bem planejada, acompanhada e formalizada, esta poderá vir a prejudicar a equipe como um todo, e prejudicando-a poderá vir a prejudicar a imagem institucional da organização.
Atualmente a área de Recursos Humanos está sendo considerada essencial para todas as organizações e o seu funcionalismo como o principal agente para o seu crescimento. Porquanto o sistema de avaliação dos seus colaboradores, focado na Gestão do Desempenho por competências, adotado pela organização pesquisada, poderá ser considerado como um avanço nesta área, e a sua correta condução será primordial para o sucesso de todos os envolvidos no processo.
4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo geral
• Verificar se a Avaliação de Desempenho, posta em prática na Instituição Financeira Banco do Brasil S.A. com enfoque na equipe de Caixas-Executivos, vem proporcionando crescimento, aprimoramento profissional e melhoria das competências e habilidades dos seus integrantes.
4.2 Objetivos específicos
A partir do alcance do objetivo geral pretende-se, também, atingir os seguintes objetivos específicos:
• Fazer levantamento do grau de conhecimento do novo Sistema de Avaliação de Desempenho adotado na empresa;
• Identificar pontos positivos e negativos proporcionados por esse novo sistema de Avaliação de Desempenho;
• Buscar as principais contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira dos membros da equipe;
• Identificar as principais mudanças ocorridas com a implantação do sistema de Gestão de Desempenho por competências;
• Verificar se o fornecimento mútuo de Feedbacks vem contribuindo para o aprimoramento no desempenho da equipe como um todo.
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
5.1 Gestão de Pessoas
A administração de recursos humanos ou gestão de pessoas nas organizações tem sido foco de intensa produção cientifica, e, muito se têm falado sobre as mudanças que vem ocorrendo. Os estudos da área revelam uma enorme dicotomia. De um lado, destaca-se a ênfase na implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso e a ação.
No intuito de compreender esse impasse se faz necessária uma revisão bibliográfica, para fornecer as bases de sustentação do campo de conhecimento a ser gerado. Desta forma serão apresentados, a seguir, a base teórica e os principais pontos norteadores do trabalho aqui elaborado.
Inicialmente, cabe focalizar que o elenco de mudanças de ordem estrutural ocorrido nos últimos anos nas organizações tem sido objeto de inúmeras pesquisas. O processo de revisão de conceitos organizacionais vem a proporcionar um aprendizado permanente relacionado aos novos valores, paradigmas e aparecimento de novas metodologias, que sugerem adaptação ao novo ambiente competitivo. Para Fleury (2002), os modelos antigos de organizações, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio não funcionam mais.
As organizações de cinqüenta anos atrás foram projetadas a partir de princípios como: hierarquia, especialização por funções, unidades de comando, pagamento proporcional à posição hierárquica, períodos operacionais anuais e amplitude de controle. Percebe-se que esses princípios baseavam-se nas características específicas da tecnologia da época e nos valores e estilos gerenciais então vigentes. As organizações tradicionais foram projetadas com base em pressupostos mecanicistas, os quais permitiam a acumulação de recursos e o isolamento das pessoas em suas fronteiras de conhecimento.
Nesse contexto, a tecnologia moderna facilitou não só a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, a armazenagem das informações, mas também a maneira de gerir os recursos em geral, e a gestão de recursos humanos em particular mudou substancialmente o foco.
Essa nova fase de estruturação das organizações promoveu a mudança na área de recursos humanos. Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico enfrentado pelas organizações. Os processos produtivos modernos tendem a reforçar as competências individuais e gerenciais (QUINN et al., 2003).
As políticas de gestão de pessoas assumem um novo papel no contexto das organizações, no sentido de prepará-las para acompanhar a velocidade das mudanças e as exigências do mercado no sentido da efetividade do processo. Atualmente, não faz sentido conceber o papel de recursos humanos como uma responsabilidade limitada a uma área especifica da organização (e.g. a área de recursos humanos).
A visão da organização onde todos são interativamente responsáveis pelos resultados e da pessoa como um ser holístico, a participação responsável, a democratização das informações, a busca de objetivos comuns, a valorização e o respeito pelo indivíduo, estão coerentes e convergentes para as concepções atuais, que estão mudando a configuração das relações de trabalho nas organizações.
Segundo Souza (2002), os modelos flexíveis de políticas e práticas de gestão de pessoas ganham terreno a cada dia, deixando evidente a crescente demanda de participação dos colaboradores no processo decisório, em processos formais de produção e em decisões estratégicas. A autora afirma que o foco da gestão de pessoas desloca-se da “árvore para a floresta”, concebendo floresta como um sistema vivo constituído por árvores. A compreensão fornecida a partir da metáfora é que a gestão de pessoas passa por uma transição de modelos de gestão mecanicistas para modelos orgânicos baseados em políticas e práticas humanistas.
A temática gestão de recursos humanos tem assumido espaço privilegiado nas discussões sobre o cotidiano organizacional. Distante de se configurar em uma simples peça da retórica gerencial passou a fazer parte do core estratégico das organizações e tem sido reconhecida como área de essencial importância para o desenvolvimento do conhecimento organizacional. Como resultado, os efeitos teóricos que perpassam a gestão de recursos humanos denotam uma contribuição variada e difusa, com diferentes abordagens e definições que inevitavelmente fragmentam esse conhecimento, mas que ao mesmo tempo, são capazes de promover transformações significativas no enfoque e na perspectiva de análise das políticas de gestão de recursos humanos.
Nesse contexto surgem três aspectos essenciais que podem nortear uma análise consistente quanto à ação eficaz para gestores de recursos humanos: aquele inserido no cotidiano de uma organização, aquele que traça ou define rumos de natureza estratégica, ou mesmo aquele que atua na docência ou que freqüenta os bancos das universidades como estudantes.
O novo conceito de gestão de recursos humanos compreende três missões essências da função social da organização (ARAÚJO et al., 2000). Tais dimensões (Aquisição, Estimulação e Desenvolvimento de Recursos humanos) evidenciam uma clara preocupação em construir uma leitura da gestão de recursos humanos abrangente, mas que não perca de vista sua inserção funcional na realidade organizacional, com o foco direcionado sempre para o desenvolvimento das pessoas no ambiente organizacional.
A primeira dimensão que corresponde à Aquisição dos Recursos Humanos compreende o planejamento estratégico dos recursos humanos, o recrutamento, a seleção e a socialização. A segunda dimensão trata da Estimulação dos Recursos Humanos e agrupa as atividades de avaliação do desempenho, da administração da remuneração e das vantagens sociais; elas ocorrem para manter ou estimular os recursos humanos. A terceira e última dimensão viabiliza o Desenvolvimento dos Recursos Humanos, englobando as atividades de determinação das necessidades de formação nas diferentes categorias de pessoal.
Esta última dimensão é viabilizada por meio da implantação dos programas de formação (treinamentos e desenvolvimento) e sua conseqüente avaliação. Essas atividades permitem às pessoas adquirirem conhecimentos e habilidades necessárias para um melhor desempenho ou, ainda, para ascender a cargos que comportem responsabilidades mais importantes.
Para Araújo et al (2000), essas três dimensões, quando aplicadas de modo integrado, são capazes de potencializar a implantação de um processo gerencial onde as pessoas são colocadas no centro das discussões, sendo ouvidas e valorizadas. Portanto, esse novo modelo de gestão de pessoas que é produto da história, do tempo e das sociedades, se insere no cenário das organizações que proclamam um ideal de homem capaz de enfrentar e vencer os acontecimentos com os é freqüentemente confrontado.
Neste sentido, organizações bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração dos seus membros e de criar condições para o crescimento do todo organizacional. As criações bem sucedidas referem-se a uma distribuição do saber privilegiando o desenvolvimento das pessoas, promovendo também um local de trabalho onde o aprendizado e a participação não se dissociam dos desejos de crescimento da própria organização.
As mudanças organizacionais possuem como elemento-chave, a implementação de propostas de revisão dos modelos de gestão. Segundo Chanlat (2000), modelos ou modos de gestão são entendidos como o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma organização, para atingir os objetivos que ela tenha fixado.
Os modelos de gestão compreendem: o estabelecimento das condições de trabalho; a organização do trabalho; a natureza das relações hierárquicas; o tipo de estruturas organizacionais; os sistemas de avaliação e controle dos resultados; as políticas de gestão de pessoal e os objetivos, valores e a filosofia da gestão (CHANLAT, 2000, p.119).
5.2 Avaliação do Desempenho nas Organizações
A Avaliação de Desempenho Funcional não é algo novo nas relações de trabalho. Pontes (1986) escreve que, antes da Fundação da Companhia de Jesus, no Brasil, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus Jesuítas.
Cabe ressaltar que as sistemáticas de avaliação de desempenho têm sofrido mudanças marcantes nas últimas décadas. Souza ET AL. (2005), por exemplo, observam que durante muito tempo, a lógica mecanicista reinante no mundo do trabalho fez com que a avaliação de desempenho fosse compreendida como uma técnica para verificar a adaptação do homem ao trabalho. Esses autores acrescentam que, em decorrência das mudanças surgidas na década de 70, em que prevalecia a idéia de que o homem é parte integrante do processo produtivo e influenciava os resultados empresariais, novos modelos de avaliação surgiram.
Atualmente um grande número de organizações emprega o sistema de Avaliação de Desempenho dos seus funcionários para: medir o grau de produtividade e eficácia; estabelecer objetivos e elevar a motivação e auto-estima, e para a manutenção desses funcionários no mercado de trabalho. Conforme aponta Gillen (2002, p.7) “As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliação.” Isso significa dizer que as organizações buscam o desenvolvimento de sistemas adequados, justo e produtivo, para os seus funcionários.
A avaliação de desempenho visa colocar o funcionário em um nível de eficiência e eficácia condizentes com padrões que o mercado de trabalho atual exige. Todavia as avaliações de desempenho utilizadas nas organizações são diferentes das que existiam em décadas passadas. Um bom exemplo de método utilizado naquele período era o método de avaliação por “Escolha Forçada” que segundo Chiavenato (1983, p.21), “foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 2ª Grande Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos.”
Nos dias atuais são poucas as literaturas que aprofundam no estudo desse tema, assim como também poucos são os teóricos que pesquisam e escreve sobre avaliação de desempenho dos profissionais no mercado de trabalho, estando, portanto, restrito a estudiosos de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Nomes como: Chiavenato, Pontes, Gillem, Mager, Lucena são alguns dos que mais se debruçam sobre esse tema.
A Avaliação de Desempenho é de utilidade ímpar para qualquer organização, seja ela pública ou privada. As organizações necessitam de competências que não eram exigidas até pouco tempo atrás, e essas competências podem ser verificadas, principalmente, através do constante acompanhamento de desempenho dos seus funcionários. Acredita-se que a participação efetiva nos processos avaliativos, em todas suas fases, leva o funcionário ao amadurecimento das competências tanto profissionais como sociais.
Para Lucena (1997, p.35) “é a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos.” Portanto O trabalho proposto tem como ponto chave a motivação, crescimento e ascensão profissional dos funcionários da organização pesquisada.
O interesse das organizações em avaliar o desempenho humano encabeça a lista dos assuntos críticos da gestão de processos, notadamente quanto às questões sobre como, quem e quando medir. O uso da tecnologia e a velocidade, cada vez maior dos processos de mudança, vêm modificando a natureza do trabalho.
A pressão exercida por essas forças leva a uma busca constante por melhor desempenho. Para Pontes (1999, p. 24), a avaliação de desempenho pode ser definida como:
...um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com funcionários, referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
Entende-se por avaliação de desempenho o processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de um indivíduo em uma organização, segundo critérios e medidas pré-definidas pela organização. Tachizawa (2001, p.207) considera a avaliação de desempenho um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma organização para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros. Para Chiavenato (1999, p.189), a avaliação do desempenho pode ser compreendida como:
... uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negocio da organização.
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional onde essas ações se concretizam. A avaliação do desempenho pode ser feita por intermédio de métodos que podem variar significativamente tanto de uma organização para outra, como dentro da mesma organização, quer seja por se tratar de níveis diferentes de pessoal como em áreas de atividades diversas.
Geralmente, a sistemática da avaliação do desempenho atende a determinadas percepções traçadas com base na cultura da organização. Assim cada organização desenvolve sua própria sistemática para medir o desempenho de seus membros.
É importante, porém, que o avaliador deixe claro, os objetivos da organização, as estratégias de recursos humanos e sua ligação com o desempenho. É necessário ainda, estabelecer um clima de segurança e bem–estar, concebendo a avaliação do desempenho como uma oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento para os colaboradores (RABAGLIO, 2004).
À primeira vista, pode parecer que as avaliações de desempenho são utilizadas para um objetivo muito simples, avaliar quem está executando um determinado trabalho. Na realidade, as avaliações de desempenho são ferramentas estratégicas de que as organizações dispõem. Para Rabaglio (2004), a avaliação do desempenho humano nas organizações se constitui como uma ferramenta de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organização.
Esse é o conceito mais apropriado para suportar a temática da valorização humana no trabalho. Visto que o processo de avaliação de desempenho humano nas organizações nesse conceito implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de um ambiente em que os indivíduos possam relacionar-se uns com os outros, de maneira espontânea, franca e confiante, e se desenvolver no âmbito das competências, habilidades e conhecimentos. Deste modo a avaliação de desempenho esta intimamente ligada à questão da valorização humana no trabalho por estar relacionada à observação e ao acompanhamento do comportamento humano. Assim, essa política está baseada muito mais numa questão de intenção para atitude do que de técnica.
Avaliar com eficácia é a chave do sucesso na gestão de pessoas, pois o processo de avaliação de desempenho bem administrado beneficia colaboradores e organizações. E serve a vários propósitos, alguns propósitos são apresentados por Bohlander et al. (2003):
Possibilidade de dar oportunidade ao colaborador de discutir, regularmente, com seu supervisor sobre o seu desempenho;
Fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e pontos fracos do desempenho do colaborador;
Fornecer um desenho que permita ao supervisor orientar o programa de capacitação de modo que o funcionário possa melhorar o seu desempenho e
Fornecer uma base para recomendações salariais.
Nessa perspectiva, a avaliação de desempenho é um excelente processo para se detectar problemas de supervisão e gerência, de integração, de locação de pessoal, de carência de treinamentos e, a partir daí, encontrar soluções viáveis para neutralizar esses problemas.
A teoria defendida por alguns estudiosos da temática, processo de avaliação de desempenho humano tem mostrado que não adianta muito que as organizações tenham uma ferramenta de avaliação fantástica, focada, bem amarrada se as pessoas envolvidas no processo de avaliação do desempenho não forem estrategicamente preparadas para utilizá-la de forma eficaz (RABAGLIO, 2004; SOUZA, 2002).
Muitas organizações começam a implementar sistemas de avaliação do desempenho sem preparar os colaboradores para assimilarem essa realidade. Encaram apenas como procedimento técnico e as pessoas não têm clara compreensão da utilização e dos objetivos, e acabam tendo alguns receios, tanto em avaliar como em serem avaliadas.
A avaliação do desempenho humano é um processo muito sério, além de ser uma ferramenta de desenvolvimento das pessoas alinhada às estratégias da organização. A implementação deve ser criteriosa e os colaboradores devem ser treinados, tanto para avaliar como para serem avaliados, e preparados para administrar as ferramentas de avaliação com sucesso, principalmente no modelo de avaliação em que o colaborador é avaliado por várias pessoas, não somente pelo seu supervisor. Para Rabaglio (2004, p.6), para desenvolver atitudes homogêneas de avaliação e para uma efetiva compreensão dos objetivos, devem ser trabalhados os seguintes conteúdos: a informação que, implica em mostrar todo o cenário, a participação, o envolvimento e o comprometimento de todos para que os objetivos sejam atingidos. É necessário utilizar muita transparência e objetividade nas informações a fim de evitar medos, preocupações, ansiedades e distorções de informação.
É preciso sensibilizar e conscientizar os envolvidos para a participação é substancial sensibilizar as pessoas para que avaliem com critério e permitam ser avaliadas com o mesmo critério. E ainda que todos os envolvidos conheçam a ferramenta de avaliação a ser utilizada, esgotando todas as informações sobre a mesma.
Vista sob um enfoque crítico e analítico, a avaliação individual de desempenho é um mecanismo de controle organizacional sobre o trabalho das pessoas, utilizada para alinhar a ação dos funcionários aos objetivos pretendidos pela empresa. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a organização espera em termos de realização coletiva.
As avaliações que se baseiam apenas no interesse em controlar o trabalho realizado, estão totalmente fora dos padrões desejados por organizações que primam pelo desenvolvimento e valorização do indivíduo no trabalho. Na verdade, organizações que privilegiam os indivíduos utilizam a avaliação de desempenho como instrumento capaz de promover o seu crescimento e de resgatar a sua dignidade, de forma a estimulá-lo a se comprometer, desenvolvendo assim a criatividade, transformando-o de fato em capital humano (SOUZA, 2002).
Em termos organizacionais, pode-se caracterizar a avaliação de desempenho como o processo que promove oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e atualização mais permanente dos comportamentos individuais (BERGAMINI, 1988). Nesse contexto, a avaliação de desempenho humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da esperança, e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como redutos de força e sinergia humana (ARAÚJO et al., 2000). Logo, a avaliação de desempenho humano pode ser aplicada com o objetivo de valorizar os indivíduos no trabalho.
Similarmente, Rabaglio (2004) descreve algumas possibilidades inseridas no processo de avaliação de desempenho humano que contribuem para a efetiva valorização das pessoas no trabalho. Isto é, se bem aplicada essa política consegue atingir os seguintes êxitos:
- Melhorar o desempenho;
- Analisar o desenvolvimento;
- Identificar necessidades de treinamento;
- Entender aspirações de carreira;
- Avaliar potenciais;
- Promover mudanças;
- Desafiar e estimular o aperfeiçoamento.
Apesar da ligação estreita entre práticas de avaliação de resultados e injustiças, e de desigualdades ainda perdurarem em algumas organizações, as tendências contemporâneas de gestão de resultados humanos apontam cada vez mais para a democratização do trabalho (SOUZA, 2002, p.35).
Na dimensão estimulação dos recursos humanos que agrupa as atividades de avaliação do desempenho, articulando inclusive a administração das vantagens sociais, que ocorrem para manter e estimular os recursos humanos, os fatores que podem restringir a valorização humana no trabalho, na categoria avaliação do desempenho referem-se ao: controle do trabalho, à ausência de diálogo no processo, à falta de periodicidade, á ausência de feedback positivo/negativo e ao comportamento ético do avaliador. Já os fatores que impulsionam a valorização humana referem-se ao: prática do diálogo, ao desenvolvimento de novas competências (partir do desempenho observado), o feedback e o acompanhamento.
O feedback é importante para a valorização humana porque a percepção que as pessoas possuem de si mesmas não é necessariamente a que as pessoas que convivem com elas imaginam. Portanto, o feedback é uma forma de conhecer melhor a si mesmo (domínio pessoal) a partir da contribuição e da convivência com outras pessoas. Este fato contribui para a construção de um indivíduo mais maduro e apto ao aprendizado, desde que o mesmo observe a questão fundamental da flexibilidade, ou seja, é necessário estar preparado para receber estas informações e saber como administrá-las.
Rabaglio (2004) reforça a questão do feedback, afirmando que o aprendizado em grupo começa com o diálogo, ou seja, a capacidade de os membros de um grupo levarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo, aprimorando a concepção inicial que tinham. Por intermédio do diálogo as pessoas aprendem a reconhecer os padrões de interação que prejudicam o aprendizado em grupo. E a partir de constante feedback as pessoas constroem idéias e modificam seus modelos mentais, visando ao domínio pessoal, crescimento individual, do grupo e, conseqüentemente, da organização.
As recentes discussões sobre gestão de recursos humanos têm sido fortemente influenciadas pelo discurso de criação de valor e melhoria de desempenho. Com efeito, novos mecanismos gerenciais surgem com a difícil tarefa de manter a posição de destaque que esta atividade possui no interior das organizações. Nesse sentido, ressalta-se a importância da gestão dos sistemas de remuneração e benefícios como outra importante política ainda atrelada à dimensão da estimulação de recursos humanos.
6 METODOLOGIA
A avaliação de desempenho é um tema freqüente na vida de todo profissional, seja qual for a sua área de atuação. E, como não poderia deixar de ser, no cotidiano da Instituição Financeira, na qual foi realizado o presente trabalho de investigação.
Aqui serão apresentados os aspectos metodológicos da presente pesquisa de campo, o que inclui caracterização da pesquisa, descrição da população e da amostra pesquisada, como também os instrumentos e procedimentos utilizados para a coleta e tratamento dos dados apurados.
Trabalho esse que foi realizado através de pesquisa de campo do tipo Estudo de Campo (GIL, 2006). Segundo esse autor “... a pesquisa é desenvolvida por meio de observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo.” (GIL, 2006, p.53). O presente trabalho consiste no levantamento de dados para estudo do comportamento dos membros da equipe no que tange ao inteiro conhecimento do novo sistema de avaliação adotado na Instituição Financeira, e, como este sistema está sendo colocado em prática no dia-a-dia da organização e no grupo pesquisado.
A pesquisa foi realizada junto a uma equipe de funcionários voltados tanto para atendimento ao público, interno e externo, como para a área de suporte a esse atendimento, trabalhando com processamento de papéis e outros documentos necessários à complementação do atendimento.
A equipe pesquisada, no momento da intervenção, estava sendo compostos de funcionários em nível de gerência média, caixas-executivos e escriturários (postos efetivos), que trabalham em sintonia entre atendimento ao público e suporte a esse atendimento. Esse trabalho contou com a participação de todos os funcionários da equipe, num total de 07 (sete), com aplicação de questionário proposto como complemento à pesquisa de campo.
Na realidade o que se pretende com a pesquisa, é verificar se a GDP por competências, adotado pela instituição a partir de 2005, vem contribuindo para a melhoria motivacional, gestão de carreira, crescimento e ascensão profissional da equipe como um todo.
6.1 Coleta de dados e caracterização da amostra
Os questionários foram destinados ao segmento de funcionários (gerente de expediente, caixas-executivos e escriturários) e foram distribuídos pessoalmente, portanto, através de contato direto entre pesquisador e respondentes, sendo que os mesmos foram informados que teriam prazo de 05 (cinco) a 15 (quinze) dias para que pudessem respondê-lo. O questionário era composto de questões abertas (quatro) e fechadas (quatorze) perfazendo um total de 18 (dezoito) questões (vide anexo 01).
A aplicação dos questionários foi realizada junto a uma Instituição Financeira, voltada para atendimento ao público interno e externo. Instituição essa constituída na forma de Sociedade de Economia Mista, localizada na cidade de Irecê, estado da Bahia, contando, na data da realização da pesquisa de campo, com 28 (vinte e oito) funcionários, vide quadro nº. 02. A pesquisa foi realizada em abril de 2009 de forma que os dados foram coletados por meio de cooperação voluntária dos respondentes, respeitando-se o seu direito de privacidade e garantindo-lhe que as informações por eles prestadas não seriam utilizadas para outras finalidades. Foi exposto a todos os participantes o objetivo de relevância da pesquisa, a importância de sua colaboração, bem como garantindo o anonimato das respostas apresentadas.
Quadro nº. 02– Quadro funcional da agência de Irecê (BA) e respectivos cargos
Descrição Freqüência absoluta Freqüência relativa %
Gerente Geral 01 3,79
Gerente de Administração 01 3,79
Gerente de contas 05 19,95
Gerente de Módulo 01 3,79
Gerente de Expediente 02 7,58
Assistente de negócios 04 15,16
Caixa-executivo 05 19,95
Escriturário (posto efetivo) 09 35,11
Fonte: Banco do Brasil S.A. agência Irecê (BA) abril, 2009.
Observa-se no quadro nº. 03 que, entre os componentes da amostra de funcionários (gerente de expediente, escriturários e caixas-executivos) 57,15% são do sexo feminino. A totalidade dos entrevistados possui idade acima dos 40 anos; 57,15% possuem Nível Superior de escolaridade, sendo os cursos de Administração de Empresas e Pedagogia os informados, outros 42,85% possuem somente o nível médio de escolaridade. Desse universo, 14,28% está realizando, no momento da pesquisa, curso de Pós-Graduação. No que concerne aos dados funcionais, 28,57% exercem a função de escriturário (posto efetivo), 57,15% são caixas-executivos e 01 (um) exerce a função de Gerente de Expediente (Superior hierárquico). Todos os participantes da amostra possuem, neste momento da pesquisa, mais de 20 (vinte) anos de efetivo trabalho na organização.
Quadro nº 03 – Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários
Variável Descrição Freqüência absoluta Freqüência relativa %
Sexo Masculino
Feminino 03
04 42,85
57,15
Idade 40 a 44 anos
45 a 49 anos
50 anos ou mais 03
03
01 42,86
42,86
14,28
Tempo de Banco 20 anos ou mais 07 100,00
Grau de instrução Segundo grau
Superior completo
Pós-Graduação 03
03
01 42,86
42,86
14,28
Formação Administração
Pedagogia
Não se aplica 02
02
03 28,57
28,57
42,84
Função exercida Escriturário (posto efetivo)
Caixa-executivo
Gerente de Expediente
02
04
01
28,57
57,15
14,28
Fonte: Banco do Brasil S.A. agência Irecê (BA) abril, 2009.
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO
A seguir, realizam-se a apresentação e a análise dos dados da pesquisa de campo. São expostos e discutidos os resultados apurados, bem como aqueles relacionados aos dados qualitativos coletados por intermédio das questões abertas do questionário. O capítulo está dividido seguindo-se a ordem crescente de respostas, e à medida que for sendo feita a análise de cada um dos itens constantes do questionário aplicado na equipe.
As perguntas abertas foram introduzidas nos questionários para permitir ao respondente expor livremente seu ponto de vista, e, assim, gerar novas indicações de competências relevantes no processo de Gestão de Desempenho inerente à equipe de trabalho. Não se pretendeu obter resultados de natureza conclusiva, mas, sim, trazer à tona concepções inerentes ao próprio sistema como um todo. Vale ressaltar que era esperado encontrar, nessas questões, várias dificuldades no tratamento dos dados, assim como a omissão de muitas respostas, não apenas em decorrência da falta de tempo por parte dos respondentes, mas também porque, segundo Mattar (1996, p.227),
...quando aplicadas em questionários autopreenchiveis, as perguntas com respostas abertas trazem problemas no seu preenchimento para as pessoas que têm dificuldades de relação. Além disso, as pessoas tendem a escrever de forma mais reduzida do que se estivessem falando. Finalmente, há uma dificuldade natural de entender uma infinidade de diferentes e, às vezes, ilegíveis manuscritos.
Não obstante a existência de tais dificuldades, tão comuns à pesquisa qualitativa, decidiu-se manter, no corpo do questionário, perguntas abertas e fechadas, na expectativa de obter dos respondentes maiores contribuições aos objetivos da presente investigação. No que diz respeito à equipe, por exemplo, dos 07 participantes da pesquisa apenas 04 responderam a essas intervenções, sendo que a maioria das respostas apenas reforçava a importância da avaliação para todos os envolvidos no grupo e na empresa.
As questões serão tratadas na seqüência em que foi posta no questionário, portanto, de forma crescente de informações, tomando-se por base a seqüência lógica das fases da avaliação adotadas na empresa.
Gráfico 1 – Quanto à assimilação do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
O Banco do Brasil, ao oferecer o curso auto-instrucional, espera que todos os funcionários da organização passem a adquirir os conhecimentos necessários para aplicá-lo de forma justa e ética, junto a sua equipe de trabalho. Conforme recomendação da empresa, “É obrigatória a realização do curso auto-instrucional Gestão de Desempenho por Competências por todos os funcionários, objetivando o conhecimento da filosofia, dos pressupostos e dos procedimentos afetos à GDP por competência.” (Banco do Brasil, item 93 do LIC 505.16.02.300).
Pensando na perspectiva de leitura e assimilação do conteúdo do curso supracitado, questionou-se à equipe no sentido de confirmar que: “A sua empresa lhe encaminhou os fascículos do novo sistema de avaliação de desempenho que se encontra em vigor. Você conseguiu assimilar o objetivo do sistema?” (item nº. 01 do questionário). Nas respostas apresentadas, 42,86% dos pesquisados afirmaram que conseguiram assimilar o que foi proposto no curso, todavia 28,57% disseram não ter assimilado e outros 28,57% só em parte o seu conteúdo. Paro (1983, p.41) afirma que, “Para serem aprendidos, estes conteúdos teóricos, bem como os conhecimentos e princípios gerais, precisam ser apresentados de maneira sistematizada e coerente...”. Não obstante a afirmação de Paro pode-se dizer que um curso desse quilate tem que ser “internalizado” por todos os participantes, pois só assim esse conteúdo poderá ser colocado em prática no dia-a-dia da organização. Tal como um organismo vivo a Gestão do desempenho profissional no BB se aperfeiçoa a todo instante buscando adaptações com o objetivo de melhorar sua sistemática, beneficiando avaliadores e avaliados.
Gráfico 2 – Quanto às fases do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Dando continuidade, foi solicitado para a equipe respondente se posicionar quanto às fases do processo de avaliação, “Você consegue perceber que as fases do processo da GDP (planejamento, acompanhamento e encerramento) são inteiramente cumpridas?” (item nº. 02 do questionário). Nas respostas apresentadas 14,30% disseram que não são percebidas; 42,85% disseram que as fases da avaliação de desempenho são cumpridas em parte e outros 42,85% não responderam a esse questionamento. Conforme explicitado no curso auto-instrucional (caderno 4, p.15), “È fundamental sua participação ativa, observando o seu desempenho, comparando sua percepção...”, portanto não se deve esperar que lhes sejam cobrados o cumprimento e participação nas fases, isso porque o acompanhamento acontece ao longo de todo o período avaliatório, e sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação e para o atendimento de seus objetivos. Ainda, seguindo esse raciocínio, pode-se afirmar que não se deve deixar para realizar as avaliações atropelando suas fases e realizando-a de última hora.
Gráfico 3 – Quanto à participação na fase de planejamento do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Quanto ao questionamento proposto: “Você participa da etapa ‘planejamento’, opinando quanto aos itens que serão avaliados no período?” (item nº. 03 do questionário). A questão do Planejamento é essencial para a equipe, é justamente nesse momento do processo que avaliadores e avaliados se unem para traçar os objetivos e metas a serem alcançados para o período avaliativo. É o momento da avaliação em que é realizado o Acordo de Equipe, aqui serão destacadas todas as competências envolvidas nas atividades de cada um dos componentes da equipe. E, nessa perspectiva, 85,70% disseram que não participam na etapa de planejamento de sua avaliação de desempenho. Isso mostra a falta de interesse para com o programa por parte dos componentes da equipe. Gillem (2002, p.13) afirmava que, “Enquanto a maioria das coisas na vida torna-se mais fácil, se nos prepararmos para elas, na avaliação isso é duplamente importante.” E os resultados mostram que, sem a participação ativa e efetiva neste momento do processo, as fases seguintes como acompanhamento e formalização ficarão prejudicados.
O quarto item do questionário visava indicar, por parte dos entrevistados, no mínimo três pontos que eles consideram como positivos no sistema de avaliação de desempenho da empresa. Destes, 57,14% responderam a tal solicitação, e outros 42,86% omitiram suas respostas, e, entre as respostas apresentadas têm-se:
“Comissionamentos”
“Como os avaliadores nos enxergam”
“Detectar pontos não perceptíveis”
“Avaliação sendo feita em grupo”
“Auto-Avaliação”
“Feedback, quando aplicados”
“Aprimoramento profissional quando bem distribuído”
“Sentido da avaliação por múltiplas fontes”
“Placar final mais justo”
“É avaliado o desempenho total ao invés de somente o comportamento no trabalho”
Percebe-se que são respostas que estão dentro do contexto da GDP, contudo nota-se também a existência de respostas evasivas, ou seja, respostas que precisam ser bem interpretadas, pois do contrário fazem parecer como sendo de duplo sentido.
Quanto aos pontos negativos, foi proposto à equipe para indicar, no mínimo três pontos que eles pudessem considerar como sendo negativos na GDP, e, como no questionamento anterior, somente quatro dos sete componentes da equipe responderam a tal solicitação, ou seja, 42,86% dos entrevistados omitiram sua resposta. Isso também pode ser verificado, principalmente, quando apenas 42,86% dos componentes da equipe (conforme item nº 01 da pesquisa de campo) afirmaram ter assimilado todo o conteúdo do curso auto-instrucional oferecido pela empresa. Por conseguinte, dos 57,14% respondentes, obteve-se as seguintes respostas:
“Não é ponto decisivo para comissão”
“Alguns avaliadores não entendem 100% do processo”
“Avaliadores não separam trabalho c/ amizade”
“Simplesmente comigo não tem acontecido avaliação de desempenho, então não tem como avaliar pontos positivos e negativos”
“Falta de acompanhamento sistemático”
“Avaliação ‘fria’ pelo sistema on-line”
“Falta de cobrança por parte dos integrantes da equipe”
“Variando as perguntas, ou seja, as perguntas são as mesmas”
“Avaliação feita por amizade”
Analisando as respostas apresentadas, percebe-se que é muito grande o número de queixas acerca da GDP por competências, e, na maioria das respostas pode ser notado que a falta de preparo de avaliados/avaliadores é a queixa mais fluente, causando certo descompasso, no processo como um todo. Outra queixa contundente informada é que versa sobre a falta de acompanhamento sistemático durante as fases do processo avaliativo.
A questão nº 06 pedia que fossem informadas, na visão dos componentes da equipe pesquisa, quais as principais mudanças ocorridas com a implantação da GDP - Gestão de Desempenho por competências, e, como respostas, apresentaram-se as seguintes:
“Avaliação via sistema on-line”
“Com a implantação do sistema por múltiplas fontes ficou fácil avaliar e ser avaliado”
“Melhoria no ponto de vista de entender o processo”
“Avaliação de 360 graus”
Estas são as principais mudanças apontadas por 43,88% dos pesquisados, outros 57,12% omitiram suas respostas a esse questionamento. Apesar de se ter tido poucas contribuições, as que foram apresentadas satisfazem ao pesquisador, principalmente a que afirma que melhorou o entendimento do processo de avaliação como um todo, como também pelo fato do programa ter sido implementado pela organização via sistema on-line, isso facilita a operacionalização em todas as fases do programa. Portanto a GDP por competências passa a ser um instrumento mais democrático e que permite gerir de maneira mais adequada o desenvolvimento profissional.
Gráfico 4 - Quanto à condução do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No que diz respeito à questão: “Com relação à Gestão de Desempenho, a sua condução vem lhe proporcionando crescimento profissional e melhoria das competências e habilidades, inerentes à sua função?” (questão nº 07 do questionário). Essa resposta é afirmativa para apenas 28,57% dos pesquisados, 28,57% negaram e outros 28,57% responderam que somente em parte. Conclui-se que o pouco conhecimento do programa apresentado pode ser apontado como principal motivo para que funcionários se posicionem contrários às mudanças ocorridas, ou mesmo, para outros funcionários não vem surtindo os resultados desejados pela organização. Isso na realidade se deve a vários fatores, principalmente o apontado por Paixão como erro de tendência para o centro, descrito como o erro mais freqüente encontrado nas avaliações do desempenho, e, “É evidenciado quando o avaliador marca todo ou quase todo o seu pessoal como médio. Alguns avaliadores ficam tentados a avaliar seus funcionários como médios.” (PAIXÃO, 2000, p.13). Alguns pontos negativos (descritos na questão nº 05, anterior) como o informado por um dos pesquisados onde sugere que avaliadores não entendem 100% o processo, ou seja, a maioria dos componentes da equipe não está devidamente preparada para a plena execução do programa de avaliação adotado na empresa.
Um programa de avaliação de desempenho deve atender a vários objetivos: “Comunicação do desempenho ao funcionário, com a finalidade de aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonâncias, ansiedade e incertezas.” (Pontes, 1986, p.14), A organização pode implantar o melhor programa de avaliação existente no mercado, porém se os seus colaboradores não internalizarem esse programa e se não puderem colocá-lo em prática no seu dia-a-dia, a sua eficácia ficará totalmente prejudicada em relação aos objetivos propostos. Paixão (2000, p.20) afirma que “O conhecimento dos objetivos é condição importante para a aceitação de mudanças relativas ao trabalho.” E, nesse caso específico, se não for corretamente conduzido, não surtirá os efeitos desejados pela organização. Isso fica claro porque a GDP, na sua essência visa orientar o desenvolvimento profissional, contribuir com o planejamento da carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.
Gráfico 5 – Quanto ao fornecimento de Feedbacks para os pares e para o superior imediato. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Este questionamento pode ser considerado como ponto central de qualquer programa de avaliação de desempenho, é também enfatizado pela maioria dos teóricos consultados, e versa sobre o correto fornecimento de Feedback. Este que é considerado como o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar o seu desempenho no sentido de atingir os seus objetivos. Nesse pressuposto foi questionado: “Sabe-se que o fornecimento mútuo de Feedbacks contribui para o aprimoramento do desempenho da equipe como um todo. Você fornece Feedbacks para os seus pares? E para o seu superior imediato? E com que freqüência?” (itens nº 08 e nº 09 do questionário). Destes, 14,29% afirmaram que fornecem Feedbak para os pares e para o superior imediato, porém 57,14% não utilizam como prática oferecer Feedback para os pares, como também para o superior imediato. Isso revela que, apesar de a organização estar sempre emitindo alertas via sistema on-line para todos os funcionários, informando que: “FEEDBACK é muito importante”; “Você ainda não registrou nenhuma anotação para os seus avaliados”; “Acesse o Aplicativo GDP, opção 2, e realize anotações para eles. Ao final do processo avaliatório, essas anotações facilitarão o registro de conceitos”; “Lembre-se: é muito importante oferecer FEEDBACKS para seus avaliados, reconhecendo seus pontos fortes ou indicando necessidades de melhoria no desempenho”. O que tudo indica é que estes não estão levando em conta os importantes benefícios que podem ser obtidos para a valorização humana de avaliados e avaliadores.
O Banco do Brasil, através da GDP por competências, indica os caminhos que devem ser trilhados pelo funcionário durante todo o período avaliatório, inclusive no caso específico de feedbacks. Segundo Paixão (apud Bergamini e Beraldo, 2000, p.9) “... a avaliação de desempenho pressupõe crescimento e esse sugere entendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação (...), na verdade, é de todos na organização.” Ou seja, o maior ou menor nível de eficácia depende do maior ou menor nível de eficiência da equipe. Na realidade o principal objetivo do Feedback é ajudar outras pessoas a alcançar os seus objetivos de maneira mais efetiva. Portanto, avaliados e avaliadores precisam dedicar maior atenção à fase de acompanhamento, quando são dados os feedbacks e apresentados sugestões de melhoria.
Gráfico 6 – Quanto à contribuição individual no planejamento no novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No questionamento, “Você contribui de alguma forma, no planejamento sobre Gestão de Desempenho que a empresa espera de você, no chamado período avaliativo?” (questão nº 09 do questionário), 42,85% disseram contribuir em parte no planejamento do desempenho esperado, 28,57% responderam que não e apenas 14,29% afirmaram da sua parcela de contribuição para os rumos da equipe, outros 14,29% omitiram a resposta nesse quesito. Isto leva a crer que a equipe não está completamente engajada nos propósitos da avaliação do desempenho. É exatamente nessa etapa do processo avaliativo que a equipe mais necessita da contribuição individual de cada um dos componentes, pois nesta etapa é realizada tanto a seleção de avaliadores bem como o Acordo de Equipe, este último que passa a ser um dos principais componentes da avaliação no período. É na fase de planejamento que todos os componentes podem opinar sobre: realização de cursos; afastamentos; férias; licenças; cumprimento de metas, ou seja: “A reunião do Acordo de Equipe é um espaço institucional para dialogar e equalizar as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário da equipe.” (caderno nº 4, p.7). Além, é claro, de subsidiar outros subsistemas e programas de gestão de pessoas como Ascensão Profissional, O TAO e o Sistema Automático de concorrência à Remoção.
Gráfico 7 – Quanto a estar sendo avaliado de forma justa. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
A GDP por competências prevê uma avaliação diferente da que era utilizada até pouco tempo. Na maioria das organizações as avaliações eram feitas de forma descendente (avaliação de cima para baixo), porém, através da adoção desse modelo, foi implantado um novo estilo de avaliar. Quanto à questão, “A Avaliação de 360 graus, (todos avaliam e são avaliados) adotado pela empresa, consegue fazer com que você seja avaliado de forma justa?” (item nº 10 do questionário) Neste quesito, 42,86% compreendem que, do modo como são avaliados, consideram que os seus avaliadores não estejam sendo justos, ou mesmo coerentes nas suas avaliações. Para Paixão, (apud CHIAVENATO, 2000, p.10) “os empregados nem sempre têm condições de auto-avaliaren-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que pode provocar distorções e perda de precisão dos mesmos.” Grande parte dos pesquisados, 57,14% entendem que a avaliação não está sendo conduzida/formalizada como prevista no programa implantado. O Banco do Brasil assegura que “... o princípio desse sistema de avaliação é a participação ativa e efetiva de todos os funcionários no processo e, por conseqüência, no desenvolvimento e ascensão profissional de cada um.” (LIC 505.016.0002.0300, item 36). Portanto isto leva a crer que uma parcela considerável dos membros da equipe não conseguiu assimilar os propósitos do novo sistema de avaliação adotado, cabendo, nesse caso, uma melhor averiguação acerca dos motivos que influenciam na formalização da avaliação fora dos padrões pré-estabelecidos, ou mesmo pela falta de registros de anotações, na fase de acompanhamento. Caso essa fase do processo fosse corretamente efetivada, facilitaria na atribuição de conceitos. Segundo Paixão (2000, p.14) nessa situação pode ter ocorrido o que ele chama de erro da influência das informações recentes, “Quando se utiliza medidas de desempenho subjetivas, a avaliação muitas vezes é fortemente influenciada pelas ações mais recentes do funcionário.” Boas ou más essas ações provavelmente estarão mais presentes na mente dos avaliadores e terão um peso maior na formalização da avaliação de desempenho.
Gráfico 8 – O Placar Final da avaliação espelha a realidade do desempenho individual. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Dando prosseguimento à análise e discussão dos dados da pesquisa de campo, no tocante à etapa de formalização da avaliação, questionou-se, “O número de pontuação atribuído no placar final da GDP espelha a realidade do seu desempenho?” (item nº 11 do questionário), 14,28% responderam afirmativamente, para esse grupo o placar de desempenho espelha a realidade concreta; outros 42,86% responderam que espelha em parte, e 42,86% negaram a realidade apresentada no placar final de desempenho. Para uma melhor análise, o Banco do Brasil afirma que o Placar de Desempenho é o resultado do balanceamento entre duas dimensões de avaliação: metas e competências. Na dimensão competências, a pontuação é composta pela média dos conceitos atribuídos pelas múltiplas fontes, (superior imediato, pares e auto-avaliação). São várias as competências avaliadas pelas múltiplas fontes, e quando não corretamente anotadas, ou mesmo quando não se tem anotações registradas durante a fase de acompanhamento, a tendência é que a formalização fique prejudicada. A falta de envolvimento, automaticamente leva a falta de direção, e como afirma Gillem (2002, p.13) “Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem mais passíveis durante todo o processo de avaliação.” Tais problemas podem ser evitados com a preparação adequada de avaliadores e avaliados e do correto acompanhamento durante todas as fases do programa.
Gráfico 9 – Quanto à avaliação pela “amizade”. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No questionamento formulado, “Você consegue perceber que o seu avaliador e os seus pares lhe avaliam pela amizade e não pelo que você realmente realiza no seu trabalho?” (item nº 12 do questionário), 42,86% consideram que são avaliados em parte, mais pela amizade do que pelas competências apresentadas; 28,57% afirmaram categoricamente que são avaliados pela amizade que tem com os componentes do grupo, outros 28,57% consideram que são avaliados, não pela amizade, mas sim pelas competências apresentadas. Para Paixão (apud CHIAVENATO, 2000, p.10) “Os objetivos de desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.” A avaliação de desempenho quando leva em conta somente a amizade entre os componentes do grupo vai de encontro ao propósito maior do programa, que é o de contribuir com o planejamento de carreira e orientar o processo de desenvolvimento pessoal, agindo com imparcialidade nos conceitos atribuídos quando da formalização final do processo de avaliação do desempenho. Portanto é função primordial da GDP contribuir para a aproximação das pessoas, para a melhoria do clima da dependência e para a identificação das competências necessárias ao desenvolvimento profissional.
Gráfico 10 – Quanto à percepção na melhoria do desempenho futuro. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Na questão relacionada à Gestão de Carreira, na qual o Banco do Brasil enfatiza a sua importância através do Plano de Desenvolvimento de Competência - PDC – cujo objetivo principal “... é auxiliar o funcionário em seu desenvolvimento profissional, no planejamento de sua carreira e na orientação de sua trajetória profissional.” (caderno nº 05, p.6). Quanto à questão, “Ao término do período avaliativo, com todas as formalizações concretizadas, você consegue identificar necessidades de ações de treinamento, desenvolvimento, em conjunto com a sua equipe, com referencia aos itens ‘avaliados’ abaixo da média?” (item nº. 13 do questionário) 57,13% afirmaram que identificam tais necessidades, todavia somente 28,58% da amostra de pesquisados afirmaram que programam ações voltadas para o próprio desenvolvimento profissional. Os demais respondentes 28,58% responderam que não identificam tais necessidades. Neste caso específico pode-se verificar que a negação se deve ao fato de se ter tido no placar final de suas avaliações, indicações de desempenho dentro do esperado pela organização, ou mesmo por falta de interesse em se verificar no sistema GDP se necessitam melhorar o desenvolvimento de competências. Apenas uma pequena parcela, 42,85% dos componentes da equipe afirmou que concretizaram o curso auto-instrucional oferecido pelo banco em todas as suas etapas, 42,84% omitiram a resposta a essa questão. Segundo Pontes (1986, p.14) “Um desempenho ruim pode ser indício de uma necessidade de treinamento e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido.” Portanto cabe ao próprio funcionário rever questões relacionadas ao placar final de sua avaliação.
No intuito de aprofundar o questionamento acerca da necessidade de treinamento, foi solicitado aos componentes da equipe, informar no mínimo três contribuições que pudessem lhes auxiliar no planejamento da gestão de carreira, proporcionados após a formalização final da Avaliação de Desempenho (item nº. 14 do questionário). Para esse questionamento obtiveram-se as seguintes respostas:
“Verificar quais cursos oferecidos se enquadra nas minhas necessidades”
“Planejar melhor a carreira funcional”
“Fazer desenvolver melhor as competências ‘baixas’”
“Cursos oferecidos”
“Conhecimento de novas áreas do Banco”
“Necessidade de buscar níveis de comissão mais vantajosa”
Pode-se perceber que, apesar do baixo índice de respostas apresentadas (28,58%), estes demonstraram ser de vital importância o auxílio prestado no planejamento de sua carreira profissional, através do PDC - plano de desenvolvimento de competências - adotado na empresa. Para Chiavenato (2004) o desenvolvimento da pessoa está intimamente relacionado com o desenvolvimento de sua carreira.
Na seqüência foi questionado, “Uma das funções da GDP é de auxiliar outros sistemas internos da empresa nos processos de RH. Você entende que o sistema é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da empresa?“ (item nº. 15 do questionário) Esta questão merece um destaque especial, isso porque do total dos pesquisados 42,86% responderam que o sistema de avaliação adotado pelo Banco não é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da organização, apesar de que o objetivo principal do PDC seja “crescimento e ascensão profissional”. Apesar de 42,86% terem afirmado que o sistema é utilizado em parte nos processos de nomeações, compete ao próprio avaliado “Analisar as competências exigidas e outras áreas e, a partir dessa reflexão, repensar sua trajetória profissional.” (caderno 5, p. 8). Outros 14,28% dos pesquisados omitiram essa informação. Paro (1992, p.50) diz que é preciso, “... dotar o indivíduo de meios necessários para aproveitar as oportunidades de auto-educação com as quais se defronta permanentemente.” E o Banco do Brasil, ao oferecer o curso Gestão de Desempenho por Competência, e ao introduzir nesse mesmo curso a oportunidade de o funcionário identificar a importância da elaboração do seu próprio PDC tanto para o aperfeiçoamento pessoal como também para crescimento na carreira e ascensão profissional, vem incentivar os seus colaboradores a reconhecê-lo como importante instrumento para o seu desenvolvimento. O objetivo geral da Gestão do Desempenho por competências é promover ações que vinculem o desenvolvimento profissional dos colaboradores aos objetivos da organização, por meio de sistemas de informações, direcionando o desempenho para a melhoria dos resultados da organização.
Gráfico 11 – Quanto à quantidade de trabalho, esse está prejudica o processo avaliatório. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Complementando a pesquisa de campo foi questionado junto aos membros da equipe de caixas-executivos, “Sabe-se que a quantidade de trabalho atribuída aos caixas-executivos é um tanto quanto exagerada. No seu entendimento esse pode ser relatado como sendo um fator que faz com que a avaliação seja prejudicada nas suas diversas fases?” (item nº 16 do questionário), Esta é uma questão que vem a calhar como complemento ao trabalho de pesquisa de campo, pois 57,13% dos respondentes afirmaram que a grande quantidade de trabalho atribuído à equipe faz com que sejam prejudicadas todas as fazes do processo de avaliação de desempenho proposta pela organização. Avaliar não é uma tarefa fácil de ser colocada em prática, ainda mais quando não se consegue, devido ao excesso de trabalho, fizer com que o acompanhamento se torne rotina na equipe. Avaliar pessoas também passa a ser uma competência que precisa ser adquirida e para tanto, Abreu (1982, p.97) dia que “trata-se de uma competência que precisa ser aprendida, treinada e realizada”, e para isso é preciso que a equipe disponha de tempo necessário para se colocar em prática essa competência. Neste caso Sampaio (2004, p.88), afirma que “A avaliação pela própria produção, pela vivencia prática e imediata de seu resultado, é mais eficiente e significativa.” Isso quando todos os componentes do grupo se comprometem a realizá-la com eficiência, buscando uma efetividade do processo.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como propósito principal verificar se a GDP por competências, adotado como sistema de avaliação de desempenho pela organização, tem contribuído para a aproximação das pessoas, para a melhoria do clima na empresa e na equipe pesquisada e para a identificação das competências necessárias ao desenvolvimento profissional.
O que pode ser visto durante o período da pesquisa e pela própria convivência na organização é que, muito embora a empresa venha prestando todas as informações de como realizar a avaliação de desempenho dentro dos padrões previstos no modelo implantado, a pesquisa mostrou tornar-se muito dificil concretizá-la de forma satisfatória.
Tomando-se por base os objetivos específicos do presente trabalho, verificou-se que apesar da empresa ter encaminhado a todos funcionários os fascículos do curso auto-intrucional sobre o desenrolar do processo de avaliação, pode-se perceber que não foi totalmente internalizados pelo grupo respondente.
Outro ponto que merece destaque é o que versa sobre pontos positivos, negativos e principais mudanças na implantação da GPD, os quais foram informados, com muita convicção por parte do grupo, portanto apesar dos entraves do programa, esse ainda faz com que se visualizem vários pontos positivos e alguns negativos, fazendo com que se sintam satisfeitos com o sistema de avaliação.
No que diz respeito a se buscar contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira, ficou muito claro que a maioria dos pesquisados não estão se preocupando em buscar melhorias em relação à ascensão funcional. Para esse grupo de funcionários o cargo que estão ocupando na empresa, satisfazem as suas necessidades da vida como profissional.
Um ponto que deve ser registrado com ênfase é o que diz respeito ao fornecimento mútuo de feedbacks. Isto pode ser visto através das respostas apresentadas no questionário aplicado. Foi informado, por grande maioria, que não participam ativamente das fases do processo de avaliação, portanto não participam das etapas planejamento e acompanhamento, e que não fornecem, tampouco recebem, feedbaks de seus avaliadores e avaliados.
Nesse sentido notou-se também que, apesar de a empresa vir continuamente indicando os caminhos a serem percorridos durante o transcurso das fases da avaliação funcional, ficou demosntrado que a equipe não vem conseguindo seguir esse caminho, pois o principal entrave existente é o excesso de trabalho atribuido à equipe. A queixa maior por parte dos funcionários é o pouco tempo disponibilizado para se proceder ao acompanhamento de forma efetiva. Isto vem causando uma formalização fora dos padrões normais previstos no sistema, pois se atropelam fases do processo, não se dando o valor devido ao acompanhamento e a formalização, que, na maioria das vezes é realizada de última hora. Neste contexto é sempre bom lembrar que o que deve ser mudado é a postura gerencial, já que as dificuldades no trabalho sempre ocorrerão e haverá sempre mais demandas que a capacidade de atendimento da equipe.
Portanto o objetivo geral do presente trabalho não pode ser confirmado, uma vez que não se está sendo dado o tratamento necessários ao fiel cumprimento do programa como instrumento de reconhecimento e de aprimoramento, apesar de que a diretoria de Gestão de Pessoas da empresa ter demonstranto constantemente o seu real envolvimento no sistema de avaliação funcional. Esta que considera o sistema de Gestão do Desempenho um avanço em relação ao que era praticado antes e espera que todos os seus funcionários expressem muito as competências contribuindo, assim, para a melhoria dos resultados organizacionais.
Considerando a fundamentação teórica adotada nesse trabalho, pode-se chegar a uma conclusão em relação a GDP por competências: constitui-se em um dos mais fundamentais instrumentos para avaliar a quantidade e a qualidade dos resultados obtidos pelas pessoas na execução de suas tarefas. Quando utilizada corretamente, permite reconhecer e recompensar de forma justa a contribuição do desempenho dos funcionários aos resultados empresariais.
Na prática a GDP por competências é um processo que, após quatro anos de sua implantação, ainda sofre muitas resistências por parte de avaliadores e avaliados, embora a cada ano venha apresentando considerável progresso na maneira de avaliar o desempenho dos seus funcionários.
Com tudo isso o que se pode esperar é que avaliadores e avaliados dediquem especial atenção para com a GDP por competências, pois para o sucesso e efetividade do sistema é fundamental a participação de todos da organização.
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HTTP://uni.bb.com.br
ANEXO 01 – Questionário utilizado na pesquisa.
Ao
Banco do Brasil S/A
Irecê (BA)
Equipe de Caixas-Executivos
Caro colega
Para subsidiar trabalho de conclusão de curso do MBA em Gestão de Pessoas na Unopar – pólo Irecê (BA), será apresentado, a seguir, questões relacionadas à Avaliação de Desempenho, que são relevantes para o desempenho de suas funções em seu trabalho.
Por favor, leia atentamente os itens e avalie em que medida você manifesta em seu trabalho.
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino Idade: ________ anos
Meu tempo de serviço na empresa:
(1) 1 a 5 anos
(2) 6 a 10 anos
(3) 11 a 15 anos
(4) 16 a 20 anos
(5) Mais de 20 anos
Meu último nível de escolaridade concluído:
(1) Ensino Fundamental
(2) Ensino Médio
(3) Ensino Superior / _______________________
(4) Pós-Graduação
1. A sua empresa lhe encaminhou os fascículos do novo sistema de Avaliação de Desempenho que se encontra em vigor. Você conseguiu assimilar o objetivo do sistema de avaliação adotado pela empresa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
2. Você consegue perceber que as fases do processo da GDP (planejamento, acompanhamento, encerramento) são inteiramente cumpridas?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
3. Você participa da etapa “Planejamento”, opinando quanto aos itens que serão avaliados no período?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
4. Indique no mínimo 03 (três) pontos positivos no novo sistema de Avaliação de Desempenho:
____________________________________________________________________________________________________________________________.
5. Indique pelo menos 03 (três) pontos negativos do novo sistema de Avaliação de Desempenho.
____________________________________________________________________________________________________________________________.
6. Na sua visão quais foram as principais mudanças ocorridas com a implantação do sistema de Gestão de Desempenho Profissional por competências
____________________________________________________________________________________________________________________________.
7. Com relação à Gestão de Desempenho, a sua condução vem lhe proporcionando crescimento profissional e melhoria das competências e habilidades, inerentes à sua função?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
8. Sabe-se que o fornecimento mútuo de Feedbacks contribui para o aprimoramento do desempenho da equipe como um todo.
Você fornece Feedbacks para os seus pares? Se a resposta for afirmativa, com que freqüência?
( ) SIM _________________ ( ) NÃO ( ) EM PARTE
E para o seu superior imediato? Se a resposta for afirmativa, com que freqüência?
( ) SIM _________________ ( ) NÃO ( ) EM PARTE
9.
10. Você contribui de alguma forma, no planejamento sobre Gestão de Desempenho que a empresa espera de você, no chamado “período avaliativo”?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
11. A Avaliação de 360 graus, (todos avaliam e são avaliados) adotada pela empresa, consegue fazer com que você seja avaliado de forma justa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
12. O número de pontuação atribuído no placar final da GDP espelha a realidade do seu desempenho?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
13. Você consegue perceber que o seu avaliador e os seus pares lhe avaliam pela “amizade” e não pelo que você realmente realiza no seu trabalho?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
14. Ao término do período avaliativo, com todas as formalizações concretizadas, você consegue identificar necessidades de ações de treinamento, desenvolvimento, em conjunto com a sua equipe, com referencia aos itens “avaliados” abaixo da média?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
Se sua resposta foi afirmativa, você consegue programar ações voltadas para o seu desenvolvimento profissional?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
15. Cite no mínimo três das principais contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira, proporcionados após a formalização final da Avaliação de Desempenho:
________________________________________________________.
16. Uma das funções da GDP é de auxiliar outros sistemas internos da empresa nos processos de RH. Você entende que o sistema é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
Primeiramente a DEUS, pai eterno e senhor do universo.
Ao Prof. José Carlos Rogel orientador que me acompanhou no desenvolvimento deste trabalho.
Á Profa. Calina Lígia Gomes de Freitas, tutora de sala, pelas orientações e contribuições fornecidas.
À Profa. Lílian Flávia Tavares e demais professores e tutores que tiveram sua parcela de contribuição durante todo o transcorrer do curso.
Aos colegas do curso, àqueles que estão subindo mais um degrau na vida pessoal e profissional, como àqueles que não conseguiram alcançar esta meta.
Ao Gerente de Administração da agência do Banco do Brasil de Irecê, José Carlos Costa que muito auxiliou e incentivou para continuar nesta caminhada.
Aos colegas do Banco do Brasil que, com dedicação e competência, faz com que a agência de Irecê seja uma das mais lembradas: na micro-região da chapada diamantina, na Bahia e no Brasil.
Aos diretores e funcionários da Unopar – Pólo de Irecê.
... é fundamental a busca do equilíbrio entre o atendimento das necessidades organizacionais – voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentação da competitividade – e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias, capazes de atrair e reter pessoas que se constituam em fontes de vantagens competitivas.
(Souza apud Lawler, 1998, p.198)
VIANA, Ayrton Cardoso. Avaliação de desempenho: estudo de caso – Como a GDP por Competências, contribui para a gestão da carreira funcional. 61.f. Monografia - Especialização em Gestão de Pessoas – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Irecê (BA), 2009.
RESUMO
O objetivo de estudo neste trabalho consiste numa reflexão acerca da importância da avaliação do desempenho em uma instituição financeira voltada para o atendimento ao público interno e externo. Pautado em trabalhos de teóricos da ciência humana, o estudo propõe uma reflexão sobre interesses proporcionados aos profissionais, contribuindo para a melhoria do desempenho pessoal e o fortalecimento da imagem institucional da empresa, com ganho de eficiência para o negócio da organização. Pretendeu-se analisar se a GDP por competências contribui para o crescimento pessoal e profissional dos membros da equipe de caixas-executivos. Para tanto a pesquisa, de caráter descritivo e exploratório, utilizou-se de questionário estruturado, não disfarçado, para mensurar o grau de melhorias para a equipe com o novo sistema de avaliação implantado, bem como os pontos positivos, negativos e principais contribuições como instrumento de reconhecimento das competências e de aprimoramento profissional. A amostra foi constituída de 07 funcionários, todos componentes da equipe foco da pesquisa. Esse estudo indica novas exigências de qualificação para os funcionários no que tange ao conhecimento profundo do sistema de avaliação. Os resultados sugerem que esses profissionais internalizem a nova GDP por competências como auxílio no planejamento e na gestão de sua carreira, passando a desempenhar um papel ocupacional bastante diverso daquele que representam atualmente, para que possam galgar objetivos maiores em sua carreira profissional.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Gestão. Competências. Carreira.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quanto à assimilação do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009 38
Gráfico 2 – Quanto às fases do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 3 – Quanto à participação na fase de planejamento do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 4 - Quanto à condução do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 5 – Quanto ao fornecimento de Feedbacks para os pares e para o superior imediato. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 6 – Quanto à contribuição individual no planejamento no novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 7 – Quanto a estar sendo avaliado de forma justa. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 8 – O Placar Final da avaliação espelha a realidade do desempenho individual. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 9 – Quanto à avaliação pela “amizade”. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 10 – Quanto à percepção na melhoria do desempenho futuro. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Gráfico 11 – Quanto à quantidade de trabalho, esse está prejudica o processo avaliatório. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
LISTA DE QUADROS
Quadro nº 01 – Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil.....................................................................................................................
Quadro nº. 02 – Quadro funcional da agência de Irecê (BA) e respectivos cargos.................................................................................................................
Quadro nº. 03 – Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários........................................................................................................
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................. 14
2 CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA E O SEU AMBIENTE
2.1 Histórico.................................................................. 16
2.2 Missão.....................................................................
2.3 Relações com o seu funcionalismo......................................................
2.4 A Avaliação de Desempenho.....................................................................
2.5 Histórico dos sistemas de avaliação no Banco do Brasil.....................
3 JUSTIFICATIVA ......................................................... 17
4 OBJETIVOS ................................................................... 22
4.1 Objetivo geral ............................................................
4.2 Objetivos específicos ................................................................... 22
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 23
5.1 Gestão de Pessoas ....................................................................
5.2 Avaliação de desempenho nas organizações.... ........................................ 23
6 METODOLOGIA ..............................................................
6.1 Coleta de dados e caracterização da amostra................................................................. 34
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO .................................................................... 37
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 53
REFERÊNCIAS ................................................................... 55
ANEXO 01 – Questionário utilizado na pesquisa............................................ 58
1 INTRODUÇÃO
Toda oportunidade para repensar o papel das empresas, quer seja ela pública ou privada, em que se desenvolva a vida profissional tem que ser, sem dúvida, bem vinda. No entanto não é fácil, e tão pouco confortável, situar-se numa posição que preserve a necessária imparcialidade sobre objeto de atenção como este que se propõe a fazer. Avaliar profissionais com capacidade para exercer sua função com qualidade, dispondo de formação apropriada e competências para analisar os vários segmentos de mercado diante das adversidades são objetivos dos profissionais da área de gestão de pessoas nas empresas.
Atualmente o que se comenta, em todos os meios empresariais, é da importância inadiável de se transformar informações em conhecimentos, de permitir que profissionais de diversas áreas de atuação levem para o seu dia-a-dia, os diferenciais que aprendem e internalizam em seu ambiente de trabalho.
A Avaliação de Desempenho é um tema que há muito tempo tem sido objeto de estudos na área de Gestão de Pessoas, embora na prática organizacional, muitos teóricos afirmem ser uma questão bastante controvertida. O sistema de avaliação do desempenho é uma ferramenta utilizada na maioria das empresas e visa à melhor performance de seus funcionários e, é uma maneira de definição de expectativas do desempenho que as organizações esperam que sejam satisfeitas em um período de tempo predeterminado, facilitando a condução das demais atribuições dos seus funcionários.
A intenção quando da escolha desse campo de estudo, é o de analisar o processo de Avaliação de Desempenho adotado na empresa pesquisada, em todas as suas fazes, diretamente como este acontece, e quais contribuições traz para o crescimento da equipe e para a permanente capacitação dos seus profissionais.
Neste sentido, pensar em fazer um trabalho direcionado à Avaliação de Desempenho é pensar a realidade presente, portanto, de que forma esses profissionais vêem o próprio crescimento, e quais incentivos estão tendo para continuar na profissão que escolheram. Com esse pensamento, se propôs verificar, junto à equipe de caixas-executivos de uma Instituição Financeira, se a gama de conhecimentos adquiridos na sua vida profissional vem lhes proporcionando crescimento e melhoria das competências e habilidades inerentes à sua função.
E com o interesse de adentrar nessa realidade é possivel considerar que a abordágem qualitativa equivale mais adequadamente ao desenvolvimento da presente pesquisa de campo, pois terá como propósito uma visualização contextualizada da realidade da equipe isto porque a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte de dados e a equipe pesquisada como objeto de estudo nessa coleta.
Nos capítulos que se seguem procurar-se-a mostrar, através do histórico da empresa desde a sua fundação, como a Avaliação de Desempenho foi implantada na Instituição, sua forma de condução, seus estágios, até chegar à que é adotada atualmente na empresa.
O intuito maior nesse trabalho de pesquisa de campo será a de mostrar a importância da Avaliação de Desempenho na vida dos profissionais, para eles e para a empresa, a necessidade e as características inerentes à avaliação, e como ela vem contribuir para o crescimento e ascensão profissional.
Vários são os profissionais de Recursos Humanos que se debruçam nesse campo de Estudo Científico, e, uma boa parte desses profissionais são unânimes em afirmar que depende do engajamento da equipe de trabalho, do real interesse em se auto-desenvolver, do “querer-fazer” uma avaliação consciente, do estímulo ao crescimento profissional, ao desemvolvimento do espírito empreendedor e do pensamento reflexivo.
Portanto pesquisar como a Avaliação de Desempenho é realizada na empresa e como é vista nos seus vários angulos, compreendendo que este trabalho de pesquisa representa um processo em constante movimento, optou-se por abordar esta realidade observando e descrevendo as multiplas relações que determinam o cotidiano da organização.
E, nesse pressuposto o que deverá ser visto no presente trabalho é como se desenvolve a GDP – Gestão de Desempenho por competências - , portanto verificar se a avaliação de desempenho, posta em prática na Instituição Financeira, vem motivando a equipe de caixas-executivos na busca por melhores espaços de crescimento e ascensão profissional, ou ainda quando da concorrência para o exercício de cargos mais elevados na empresa, e na busca constante por melhor performance de sua atuação pessoal e profissional.
2 CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA E O SEU AMBIENTE
A presente pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, uma vez que está circunscrita a uma Instituição Financeira, o Banco do Brasil S.A. No Banco do Brasil, conforme aponta Brandão (1999, p.47), “o processo de reestruturação produtiva e o aparato tecnológico instalado nos últimos anos trouxeram não apenas a eliminação de cargos e salários”, como também novas perspectivas de crescimento profissional, e modificações expressivas nas relações funcionais através de um melhor gerenciamento na área de Recursos Humanos da organização. Portanto serão descritos a seguir as características principais da organização, seu histórico de criação e o contexto atual.
2.1 Histórico
Havia apenas três bancos emissores no mundo, na Suécia, na França e na Inglaterra, quando o Príncipe Regente Dom João VI, recém-chegado ao Brasil, obrigado a deixar repentinamente Portugal, invadido pelas tropas de Napoleão, decidiu criar, em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil, com o objetivo de facilitar a circulação de fundos necessários ao atendimento das despesas do Estado. A partir daquela data, o Banco, considerado Autoridade Monetária, atuou como o principal estabelecimento de crédito que mais fez em qualquer época de nossa história, pela industrialização do país, pela agricultura, pelo comércio exterior, pela integração e desenvolvimento de pequenas comunidades do interior.
O Banco do Brasil é uma instituição bancária organizada na forma de Sociedade Anônima de Capital Aberto, sob controle acionário majoritário do Governo Federal. Direcionado ao fomento da produção nacional e o incentivo ao intercâmbio comercial com o exterior, o que justifica o fato de sua missão ter sido, por mais de meia década, apoiar o desenvolvimento econômico e social do país. O Banco do Brasil passou por diversas fazes devido à economia florescer, começam a surgir novos bancos, passando pela primeira reforma bancária em 1859, pela Grande Crise de 1864, como também quando a Guerra do Paraguai vem a abalar a economia brasileira. Em 31 de dezembro de 1964 o Governo Castello Branco editou a Lei 4.595. A nova Lei da reforma bancária, como foi chamada, criou o Conselho Monetário Nacional e o Banco Central, este último oriundo do Banco do Brasil. Ao Banco do Brasil foi atribuído à administração da chamada Conta Movimento, através da qual recebia recursos oficiais para financiar atividades consideradas prioritárias pelo governo.
A conta movimento, com seus recursos a custo zero, propiciavam ao Banco, sem dúvida, grande liberdade para operar o sistema bancário e condições de cumprir, a contento, a sua missão, porém funcionando apenas como uma autarquia de crédito. Com o fim da Conta Movimento em 1986 a empresa viu-se obrigada a buscar novos rumos.
Nos últimos anos, as mudanças da economia a nível mundial e a abertura aos grandes conglomerados estrangeiros ora estabelecidos no país, têm afetado o mercado competitivo nacional, principalmente no segmento Bancos. O Banco do Brasil, devido a sua pouca flexibilidade para dar respostas rápidas às novas exigências geradas pelas variações do ambiente mercadológico, sofreu certo desgaste perante a opinião pública.
Dentro desse contexto, o Banco do Brasil tem evoluído e diversificado suas ações, passou a enfatizar a dinamização dos negócios, ao atendimento ao cliente, as oportunidades de mercado, aspectos estes que já faziam parte de sua rotina, mais sem a ênfase necessária à competitividade.
Para enfrentar os novos tempos, a Empresa viu-se obrigada a investir na formação e desenvolvimento dos recursos humanos, na experimentação de novas táticas e métodos de trabalho, resultando numa cultura redirecionada para novos nichos de mercado.
2.2 Missão
Atualmente o Banco do Brasil tem como Missão: Ser a solução de serviços e intermediações financeiras, atender às expectativas dos clientes e acionistas, fortalecer o comprometimento entre os funcionários e a empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.
2.3 Relações com seu funcionalismo
Os desafios existentes na área de Gestão de Pessoas, principalmente os que dizem respeito ao oferecimento de treinamentos ou oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; a valorização do trabalho em equipe; às avaliações internas; às recompensas como remuneração, programas de incentivos e benefícios; qualidade de vida, o Banco do Brasil cumpre com essas obrigações a contento e dentro de normas internas da empresa. Chiavenato (2004, p. 42) expressa muito bem, ao escrever sobre as “pessoas” que trabalham nas empresas, “... lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.” A competitividade dos novos tempos exige comprometimento e motivação elevada, aliada a uma mão-de-obra altamente qualificada para a absorção de novas tecnologias. O desafio hoje da empresa é a busca de maior competitividade e produtividade.
A empresa leva muito em conta as questões relacionadas à área de Recursos Humanos. Isto é facilmente percebido quando as políticas e práticas de Gestão de Pessoas na empresa Banco do Brasil, levam em conta os interesses pessoais de seus funcionários. Isso é afirmado pela Visão do Banco do Brasil, “Ter seus funcionários motivados, trabalhando em equipe e com capacitação dirigida para resultados e remuneração diferenciada”. O Banco do Brasil é hoje referência no mercado por sempre ter contado com o trabalho de funcionários qualificados, que primam por sua postura profissional.
Com o objetivo de manter esta característica institucional, justifica-se a oferta de capacitação, bem como ações complementares de comunicação. Elas favorecem o aprimoramento da cultura interna e contribuem para tornar o atendimento aos clientes, um diferencial competitivo. Mais do que isso, significa agregar valor, ou seja, benefícios a produtos e serviços objetivando superar as expectativas do cliente.
2.4 A Avaliação de Desempenho
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionários desde a década de 60. A avaliação de desempenho no Banco do Brasil, nos moldes como hoje é realizada, teve início em 1982, e se chamava ADF – Avaliação de Desempenho Funcional. Embora seu foco continuasse sendo o comportamento do funcionário representou uma grande evolução em relação aos sistemas adotados anteriormente (Boletim de informações 42 Pontos e Ficha Individual de Avaliação), pois a avaliação passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo, o que possibilitava orientar a capacitação do funcionário. A ADF, portanto, tinha caráter formativo e informativo.
A GDP – Gestão de Desempenho Profissional – foi lançada em 1998. O objetivo do sistema era direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionários do Banco para o cumprimento de metas e atingimento de resultados, a partir de uma estratégia corporativa definida.
O modelo teórico que embasou a criação da GDP foi o Balanced Scorecard (BSC), instrumento de gestão desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (EUA – 1992), que visa estabelecer, demonstrar e batizar, por meio de indicadores financeiros e não-financeiros, a orientação estratégica da organização.
A nova GDP responde à demanda por um método formal de gestão de desempenho, que atenda às necessidades de informação da Empresa e que seja legitimado pelos funcionários.
2.5 Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil
No quadro nº 01 a seguir, faz-se um breve relato do histórico dos sistemas formais de Avaliação de Desempenho utilizados pelo Banco do Brasil a partir de sua implantação como Sistema de Avaliação propriamente dito, e como foi se modificando ao passar do tempo, até chegar ao modelo adotado atualmente na Instituição.
Quadro nº 01 – Histórico dos sistemas formais de avaliação no Banco do Brasil.
Ano Sistema Foco da avaliação Sentido da avaliação Ciclo
1960 Boletim de informações – 42 Pontos
Comportamento
Descendente
Anual
1972 FIA – Ficha individual de Avaliação
Comportamento
Descendente
Anual
1983 ADF – Avaliação de Desempenho Funcional
Comportamento
Descendente Anual, com acompanhamento trimestral
1998
GDP – Gestão do desempenho Profissional Desempenho = atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas + fatores comportamentais
Descendente e Ascendente (Pesquisa de Clima)
Semestral
2005
GDP por Competências Desempenho = atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas + desenvolvimento de competências e planejamento de carreira
Múltiplas Fontes:
- Descendente
-Ascendente
-Lateral
-Auto-avaliação
Semestral
Fonte: Universidade Corporativa Banco do Brasil - Curso Gestão de desempenho por Competências: caderno nº01.
3 JUSTIFICATIVA
Todo trabalho na área de Recursos Humanos voltado para a Avaliação de Desempenho Funcional será sempre bem vinda para que se reforce o entendimento sobre o seu real funcionamento e as vantagens colhidas pelas organizações, seja ela pública ou privada, que prima pelo crescimento e desenvolvimento de seus funcionários, atendendo aos anseios de seu público alvo, seus clientes e acionistas.
O propósito maior neste trabalho será o levantamento de dados que possam vir a contribuir para disseminação do novo sistema de avaliação de desempenho adotado pela Instituição Financeira, com ênfase na equipe de Caixas-Executivos, voltada para atendimento ao público. Também deverão ser levantados dados sobre motivos que possam estar causando ruídos na formalização das avaliações, ou mesmo fora dos padrões pré-estabelecidos para a equipe, levando-se em conta o planejamento, acompanhamento e formalização final.
Avaliar o desempenho é utilizar um padrão proposto pela Organização, compará-lo com um comportamento ou resultado observado ao longo do ciclo e emitir conceito a respeito da aproximação ou do afastamento entre esse padrão e o comportamento ou resultado observado.
A Avaliação do Desempenho é um tema de real significado, isto porque através da pesquisa proposta procurar-se-á mostrar que, se não for bem planejada, acompanhada e formalizada, esta poderá vir a prejudicar a equipe como um todo, e prejudicando-a poderá vir a prejudicar a imagem institucional da organização.
Atualmente a área de Recursos Humanos está sendo considerada essencial para todas as organizações e o seu funcionalismo como o principal agente para o seu crescimento. Porquanto o sistema de avaliação dos seus colaboradores, focado na Gestão do Desempenho por competências, adotado pela organização pesquisada, poderá ser considerado como um avanço nesta área, e a sua correta condução será primordial para o sucesso de todos os envolvidos no processo.
4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo geral
• Verificar se a Avaliação de Desempenho, posta em prática na Instituição Financeira Banco do Brasil S.A. com enfoque na equipe de Caixas-Executivos, vem proporcionando crescimento, aprimoramento profissional e melhoria das competências e habilidades dos seus integrantes.
4.2 Objetivos específicos
A partir do alcance do objetivo geral pretende-se, também, atingir os seguintes objetivos específicos:
• Fazer levantamento do grau de conhecimento do novo Sistema de Avaliação de Desempenho adotado na empresa;
• Identificar pontos positivos e negativos proporcionados por esse novo sistema de Avaliação de Desempenho;
• Buscar as principais contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira dos membros da equipe;
• Identificar as principais mudanças ocorridas com a implantação do sistema de Gestão de Desempenho por competências;
• Verificar se o fornecimento mútuo de Feedbacks vem contribuindo para o aprimoramento no desempenho da equipe como um todo.
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
5.1 Gestão de Pessoas
A administração de recursos humanos ou gestão de pessoas nas organizações tem sido foco de intensa produção cientifica, e, muito se têm falado sobre as mudanças que vem ocorrendo. Os estudos da área revelam uma enorme dicotomia. De um lado, destaca-se a ênfase na implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso e a ação.
No intuito de compreender esse impasse se faz necessária uma revisão bibliográfica, para fornecer as bases de sustentação do campo de conhecimento a ser gerado. Desta forma serão apresentados, a seguir, a base teórica e os principais pontos norteadores do trabalho aqui elaborado.
Inicialmente, cabe focalizar que o elenco de mudanças de ordem estrutural ocorrido nos últimos anos nas organizações tem sido objeto de inúmeras pesquisas. O processo de revisão de conceitos organizacionais vem a proporcionar um aprendizado permanente relacionado aos novos valores, paradigmas e aparecimento de novas metodologias, que sugerem adaptação ao novo ambiente competitivo. Para Fleury (2002), os modelos antigos de organizações, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio não funcionam mais.
As organizações de cinqüenta anos atrás foram projetadas a partir de princípios como: hierarquia, especialização por funções, unidades de comando, pagamento proporcional à posição hierárquica, períodos operacionais anuais e amplitude de controle. Percebe-se que esses princípios baseavam-se nas características específicas da tecnologia da época e nos valores e estilos gerenciais então vigentes. As organizações tradicionais foram projetadas com base em pressupostos mecanicistas, os quais permitiam a acumulação de recursos e o isolamento das pessoas em suas fronteiras de conhecimento.
Nesse contexto, a tecnologia moderna facilitou não só a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, a armazenagem das informações, mas também a maneira de gerir os recursos em geral, e a gestão de recursos humanos em particular mudou substancialmente o foco.
Essa nova fase de estruturação das organizações promoveu a mudança na área de recursos humanos. Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico enfrentado pelas organizações. Os processos produtivos modernos tendem a reforçar as competências individuais e gerenciais (QUINN et al., 2003).
As políticas de gestão de pessoas assumem um novo papel no contexto das organizações, no sentido de prepará-las para acompanhar a velocidade das mudanças e as exigências do mercado no sentido da efetividade do processo. Atualmente, não faz sentido conceber o papel de recursos humanos como uma responsabilidade limitada a uma área especifica da organização (e.g. a área de recursos humanos).
A visão da organização onde todos são interativamente responsáveis pelos resultados e da pessoa como um ser holístico, a participação responsável, a democratização das informações, a busca de objetivos comuns, a valorização e o respeito pelo indivíduo, estão coerentes e convergentes para as concepções atuais, que estão mudando a configuração das relações de trabalho nas organizações.
Segundo Souza (2002), os modelos flexíveis de políticas e práticas de gestão de pessoas ganham terreno a cada dia, deixando evidente a crescente demanda de participação dos colaboradores no processo decisório, em processos formais de produção e em decisões estratégicas. A autora afirma que o foco da gestão de pessoas desloca-se da “árvore para a floresta”, concebendo floresta como um sistema vivo constituído por árvores. A compreensão fornecida a partir da metáfora é que a gestão de pessoas passa por uma transição de modelos de gestão mecanicistas para modelos orgânicos baseados em políticas e práticas humanistas.
A temática gestão de recursos humanos tem assumido espaço privilegiado nas discussões sobre o cotidiano organizacional. Distante de se configurar em uma simples peça da retórica gerencial passou a fazer parte do core estratégico das organizações e tem sido reconhecida como área de essencial importância para o desenvolvimento do conhecimento organizacional. Como resultado, os efeitos teóricos que perpassam a gestão de recursos humanos denotam uma contribuição variada e difusa, com diferentes abordagens e definições que inevitavelmente fragmentam esse conhecimento, mas que ao mesmo tempo, são capazes de promover transformações significativas no enfoque e na perspectiva de análise das políticas de gestão de recursos humanos.
Nesse contexto surgem três aspectos essenciais que podem nortear uma análise consistente quanto à ação eficaz para gestores de recursos humanos: aquele inserido no cotidiano de uma organização, aquele que traça ou define rumos de natureza estratégica, ou mesmo aquele que atua na docência ou que freqüenta os bancos das universidades como estudantes.
O novo conceito de gestão de recursos humanos compreende três missões essências da função social da organização (ARAÚJO et al., 2000). Tais dimensões (Aquisição, Estimulação e Desenvolvimento de Recursos humanos) evidenciam uma clara preocupação em construir uma leitura da gestão de recursos humanos abrangente, mas que não perca de vista sua inserção funcional na realidade organizacional, com o foco direcionado sempre para o desenvolvimento das pessoas no ambiente organizacional.
A primeira dimensão que corresponde à Aquisição dos Recursos Humanos compreende o planejamento estratégico dos recursos humanos, o recrutamento, a seleção e a socialização. A segunda dimensão trata da Estimulação dos Recursos Humanos e agrupa as atividades de avaliação do desempenho, da administração da remuneração e das vantagens sociais; elas ocorrem para manter ou estimular os recursos humanos. A terceira e última dimensão viabiliza o Desenvolvimento dos Recursos Humanos, englobando as atividades de determinação das necessidades de formação nas diferentes categorias de pessoal.
Esta última dimensão é viabilizada por meio da implantação dos programas de formação (treinamentos e desenvolvimento) e sua conseqüente avaliação. Essas atividades permitem às pessoas adquirirem conhecimentos e habilidades necessárias para um melhor desempenho ou, ainda, para ascender a cargos que comportem responsabilidades mais importantes.
Para Araújo et al (2000), essas três dimensões, quando aplicadas de modo integrado, são capazes de potencializar a implantação de um processo gerencial onde as pessoas são colocadas no centro das discussões, sendo ouvidas e valorizadas. Portanto, esse novo modelo de gestão de pessoas que é produto da história, do tempo e das sociedades, se insere no cenário das organizações que proclamam um ideal de homem capaz de enfrentar e vencer os acontecimentos com os é freqüentemente confrontado.
Neste sentido, organizações bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração dos seus membros e de criar condições para o crescimento do todo organizacional. As criações bem sucedidas referem-se a uma distribuição do saber privilegiando o desenvolvimento das pessoas, promovendo também um local de trabalho onde o aprendizado e a participação não se dissociam dos desejos de crescimento da própria organização.
As mudanças organizacionais possuem como elemento-chave, a implementação de propostas de revisão dos modelos de gestão. Segundo Chanlat (2000), modelos ou modos de gestão são entendidos como o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma organização, para atingir os objetivos que ela tenha fixado.
Os modelos de gestão compreendem: o estabelecimento das condições de trabalho; a organização do trabalho; a natureza das relações hierárquicas; o tipo de estruturas organizacionais; os sistemas de avaliação e controle dos resultados; as políticas de gestão de pessoal e os objetivos, valores e a filosofia da gestão (CHANLAT, 2000, p.119).
5.2 Avaliação do Desempenho nas Organizações
A Avaliação de Desempenho Funcional não é algo novo nas relações de trabalho. Pontes (1986) escreve que, antes da Fundação da Companhia de Jesus, no Brasil, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus Jesuítas.
Cabe ressaltar que as sistemáticas de avaliação de desempenho têm sofrido mudanças marcantes nas últimas décadas. Souza ET AL. (2005), por exemplo, observam que durante muito tempo, a lógica mecanicista reinante no mundo do trabalho fez com que a avaliação de desempenho fosse compreendida como uma técnica para verificar a adaptação do homem ao trabalho. Esses autores acrescentam que, em decorrência das mudanças surgidas na década de 70, em que prevalecia a idéia de que o homem é parte integrante do processo produtivo e influenciava os resultados empresariais, novos modelos de avaliação surgiram.
Atualmente um grande número de organizações emprega o sistema de Avaliação de Desempenho dos seus funcionários para: medir o grau de produtividade e eficácia; estabelecer objetivos e elevar a motivação e auto-estima, e para a manutenção desses funcionários no mercado de trabalho. Conforme aponta Gillen (2002, p.7) “As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliação.” Isso significa dizer que as organizações buscam o desenvolvimento de sistemas adequados, justo e produtivo, para os seus funcionários.
A avaliação de desempenho visa colocar o funcionário em um nível de eficiência e eficácia condizentes com padrões que o mercado de trabalho atual exige. Todavia as avaliações de desempenho utilizadas nas organizações são diferentes das que existiam em décadas passadas. Um bom exemplo de método utilizado naquele período era o método de avaliação por “Escolha Forçada” que segundo Chiavenato (1983, p.21), “foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 2ª Grande Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos.”
Nos dias atuais são poucas as literaturas que aprofundam no estudo desse tema, assim como também poucos são os teóricos que pesquisam e escreve sobre avaliação de desempenho dos profissionais no mercado de trabalho, estando, portanto, restrito a estudiosos de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Nomes como: Chiavenato, Pontes, Gillem, Mager, Lucena são alguns dos que mais se debruçam sobre esse tema.
A Avaliação de Desempenho é de utilidade ímpar para qualquer organização, seja ela pública ou privada. As organizações necessitam de competências que não eram exigidas até pouco tempo atrás, e essas competências podem ser verificadas, principalmente, através do constante acompanhamento de desempenho dos seus funcionários. Acredita-se que a participação efetiva nos processos avaliativos, em todas suas fases, leva o funcionário ao amadurecimento das competências tanto profissionais como sociais.
Para Lucena (1997, p.35) “é a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos.” Portanto O trabalho proposto tem como ponto chave a motivação, crescimento e ascensão profissional dos funcionários da organização pesquisada.
O interesse das organizações em avaliar o desempenho humano encabeça a lista dos assuntos críticos da gestão de processos, notadamente quanto às questões sobre como, quem e quando medir. O uso da tecnologia e a velocidade, cada vez maior dos processos de mudança, vêm modificando a natureza do trabalho.
A pressão exercida por essas forças leva a uma busca constante por melhor desempenho. Para Pontes (1999, p. 24), a avaliação de desempenho pode ser definida como:
...um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com funcionários, referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
Entende-se por avaliação de desempenho o processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de um indivíduo em uma organização, segundo critérios e medidas pré-definidas pela organização. Tachizawa (2001, p.207) considera a avaliação de desempenho um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma organização para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros. Para Chiavenato (1999, p.189), a avaliação do desempenho pode ser compreendida como:
... uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negocio da organização.
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional onde essas ações se concretizam. A avaliação do desempenho pode ser feita por intermédio de métodos que podem variar significativamente tanto de uma organização para outra, como dentro da mesma organização, quer seja por se tratar de níveis diferentes de pessoal como em áreas de atividades diversas.
Geralmente, a sistemática da avaliação do desempenho atende a determinadas percepções traçadas com base na cultura da organização. Assim cada organização desenvolve sua própria sistemática para medir o desempenho de seus membros.
É importante, porém, que o avaliador deixe claro, os objetivos da organização, as estratégias de recursos humanos e sua ligação com o desempenho. É necessário ainda, estabelecer um clima de segurança e bem–estar, concebendo a avaliação do desempenho como uma oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento para os colaboradores (RABAGLIO, 2004).
À primeira vista, pode parecer que as avaliações de desempenho são utilizadas para um objetivo muito simples, avaliar quem está executando um determinado trabalho. Na realidade, as avaliações de desempenho são ferramentas estratégicas de que as organizações dispõem. Para Rabaglio (2004), a avaliação do desempenho humano nas organizações se constitui como uma ferramenta de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organização.
Esse é o conceito mais apropriado para suportar a temática da valorização humana no trabalho. Visto que o processo de avaliação de desempenho humano nas organizações nesse conceito implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de um ambiente em que os indivíduos possam relacionar-se uns com os outros, de maneira espontânea, franca e confiante, e se desenvolver no âmbito das competências, habilidades e conhecimentos. Deste modo a avaliação de desempenho esta intimamente ligada à questão da valorização humana no trabalho por estar relacionada à observação e ao acompanhamento do comportamento humano. Assim, essa política está baseada muito mais numa questão de intenção para atitude do que de técnica.
Avaliar com eficácia é a chave do sucesso na gestão de pessoas, pois o processo de avaliação de desempenho bem administrado beneficia colaboradores e organizações. E serve a vários propósitos, alguns propósitos são apresentados por Bohlander et al. (2003):
Possibilidade de dar oportunidade ao colaborador de discutir, regularmente, com seu supervisor sobre o seu desempenho;
Fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e pontos fracos do desempenho do colaborador;
Fornecer um desenho que permita ao supervisor orientar o programa de capacitação de modo que o funcionário possa melhorar o seu desempenho e
Fornecer uma base para recomendações salariais.
Nessa perspectiva, a avaliação de desempenho é um excelente processo para se detectar problemas de supervisão e gerência, de integração, de locação de pessoal, de carência de treinamentos e, a partir daí, encontrar soluções viáveis para neutralizar esses problemas.
A teoria defendida por alguns estudiosos da temática, processo de avaliação de desempenho humano tem mostrado que não adianta muito que as organizações tenham uma ferramenta de avaliação fantástica, focada, bem amarrada se as pessoas envolvidas no processo de avaliação do desempenho não forem estrategicamente preparadas para utilizá-la de forma eficaz (RABAGLIO, 2004; SOUZA, 2002).
Muitas organizações começam a implementar sistemas de avaliação do desempenho sem preparar os colaboradores para assimilarem essa realidade. Encaram apenas como procedimento técnico e as pessoas não têm clara compreensão da utilização e dos objetivos, e acabam tendo alguns receios, tanto em avaliar como em serem avaliadas.
A avaliação do desempenho humano é um processo muito sério, além de ser uma ferramenta de desenvolvimento das pessoas alinhada às estratégias da organização. A implementação deve ser criteriosa e os colaboradores devem ser treinados, tanto para avaliar como para serem avaliados, e preparados para administrar as ferramentas de avaliação com sucesso, principalmente no modelo de avaliação em que o colaborador é avaliado por várias pessoas, não somente pelo seu supervisor. Para Rabaglio (2004, p.6), para desenvolver atitudes homogêneas de avaliação e para uma efetiva compreensão dos objetivos, devem ser trabalhados os seguintes conteúdos: a informação que, implica em mostrar todo o cenário, a participação, o envolvimento e o comprometimento de todos para que os objetivos sejam atingidos. É necessário utilizar muita transparência e objetividade nas informações a fim de evitar medos, preocupações, ansiedades e distorções de informação.
É preciso sensibilizar e conscientizar os envolvidos para a participação é substancial sensibilizar as pessoas para que avaliem com critério e permitam ser avaliadas com o mesmo critério. E ainda que todos os envolvidos conheçam a ferramenta de avaliação a ser utilizada, esgotando todas as informações sobre a mesma.
Vista sob um enfoque crítico e analítico, a avaliação individual de desempenho é um mecanismo de controle organizacional sobre o trabalho das pessoas, utilizada para alinhar a ação dos funcionários aos objetivos pretendidos pela empresa. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a organização espera em termos de realização coletiva.
As avaliações que se baseiam apenas no interesse em controlar o trabalho realizado, estão totalmente fora dos padrões desejados por organizações que primam pelo desenvolvimento e valorização do indivíduo no trabalho. Na verdade, organizações que privilegiam os indivíduos utilizam a avaliação de desempenho como instrumento capaz de promover o seu crescimento e de resgatar a sua dignidade, de forma a estimulá-lo a se comprometer, desenvolvendo assim a criatividade, transformando-o de fato em capital humano (SOUZA, 2002).
Em termos organizacionais, pode-se caracterizar a avaliação de desempenho como o processo que promove oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e atualização mais permanente dos comportamentos individuais (BERGAMINI, 1988). Nesse contexto, a avaliação de desempenho humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da esperança, e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como redutos de força e sinergia humana (ARAÚJO et al., 2000). Logo, a avaliação de desempenho humano pode ser aplicada com o objetivo de valorizar os indivíduos no trabalho.
Similarmente, Rabaglio (2004) descreve algumas possibilidades inseridas no processo de avaliação de desempenho humano que contribuem para a efetiva valorização das pessoas no trabalho. Isto é, se bem aplicada essa política consegue atingir os seguintes êxitos:
- Melhorar o desempenho;
- Analisar o desenvolvimento;
- Identificar necessidades de treinamento;
- Entender aspirações de carreira;
- Avaliar potenciais;
- Promover mudanças;
- Desafiar e estimular o aperfeiçoamento.
Apesar da ligação estreita entre práticas de avaliação de resultados e injustiças, e de desigualdades ainda perdurarem em algumas organizações, as tendências contemporâneas de gestão de resultados humanos apontam cada vez mais para a democratização do trabalho (SOUZA, 2002, p.35).
Na dimensão estimulação dos recursos humanos que agrupa as atividades de avaliação do desempenho, articulando inclusive a administração das vantagens sociais, que ocorrem para manter e estimular os recursos humanos, os fatores que podem restringir a valorização humana no trabalho, na categoria avaliação do desempenho referem-se ao: controle do trabalho, à ausência de diálogo no processo, à falta de periodicidade, á ausência de feedback positivo/negativo e ao comportamento ético do avaliador. Já os fatores que impulsionam a valorização humana referem-se ao: prática do diálogo, ao desenvolvimento de novas competências (partir do desempenho observado), o feedback e o acompanhamento.
O feedback é importante para a valorização humana porque a percepção que as pessoas possuem de si mesmas não é necessariamente a que as pessoas que convivem com elas imaginam. Portanto, o feedback é uma forma de conhecer melhor a si mesmo (domínio pessoal) a partir da contribuição e da convivência com outras pessoas. Este fato contribui para a construção de um indivíduo mais maduro e apto ao aprendizado, desde que o mesmo observe a questão fundamental da flexibilidade, ou seja, é necessário estar preparado para receber estas informações e saber como administrá-las.
Rabaglio (2004) reforça a questão do feedback, afirmando que o aprendizado em grupo começa com o diálogo, ou seja, a capacidade de os membros de um grupo levarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo, aprimorando a concepção inicial que tinham. Por intermédio do diálogo as pessoas aprendem a reconhecer os padrões de interação que prejudicam o aprendizado em grupo. E a partir de constante feedback as pessoas constroem idéias e modificam seus modelos mentais, visando ao domínio pessoal, crescimento individual, do grupo e, conseqüentemente, da organização.
As recentes discussões sobre gestão de recursos humanos têm sido fortemente influenciadas pelo discurso de criação de valor e melhoria de desempenho. Com efeito, novos mecanismos gerenciais surgem com a difícil tarefa de manter a posição de destaque que esta atividade possui no interior das organizações. Nesse sentido, ressalta-se a importância da gestão dos sistemas de remuneração e benefícios como outra importante política ainda atrelada à dimensão da estimulação de recursos humanos.
6 METODOLOGIA
A avaliação de desempenho é um tema freqüente na vida de todo profissional, seja qual for a sua área de atuação. E, como não poderia deixar de ser, no cotidiano da Instituição Financeira, na qual foi realizado o presente trabalho de investigação.
Aqui serão apresentados os aspectos metodológicos da presente pesquisa de campo, o que inclui caracterização da pesquisa, descrição da população e da amostra pesquisada, como também os instrumentos e procedimentos utilizados para a coleta e tratamento dos dados apurados.
Trabalho esse que foi realizado através de pesquisa de campo do tipo Estudo de Campo (GIL, 2006). Segundo esse autor “... a pesquisa é desenvolvida por meio de observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo.” (GIL, 2006, p.53). O presente trabalho consiste no levantamento de dados para estudo do comportamento dos membros da equipe no que tange ao inteiro conhecimento do novo sistema de avaliação adotado na Instituição Financeira, e, como este sistema está sendo colocado em prática no dia-a-dia da organização e no grupo pesquisado.
A pesquisa foi realizada junto a uma equipe de funcionários voltados tanto para atendimento ao público, interno e externo, como para a área de suporte a esse atendimento, trabalhando com processamento de papéis e outros documentos necessários à complementação do atendimento.
A equipe pesquisada, no momento da intervenção, estava sendo compostos de funcionários em nível de gerência média, caixas-executivos e escriturários (postos efetivos), que trabalham em sintonia entre atendimento ao público e suporte a esse atendimento. Esse trabalho contou com a participação de todos os funcionários da equipe, num total de 07 (sete), com aplicação de questionário proposto como complemento à pesquisa de campo.
Na realidade o que se pretende com a pesquisa, é verificar se a GDP por competências, adotado pela instituição a partir de 2005, vem contribuindo para a melhoria motivacional, gestão de carreira, crescimento e ascensão profissional da equipe como um todo.
6.1 Coleta de dados e caracterização da amostra
Os questionários foram destinados ao segmento de funcionários (gerente de expediente, caixas-executivos e escriturários) e foram distribuídos pessoalmente, portanto, através de contato direto entre pesquisador e respondentes, sendo que os mesmos foram informados que teriam prazo de 05 (cinco) a 15 (quinze) dias para que pudessem respondê-lo. O questionário era composto de questões abertas (quatro) e fechadas (quatorze) perfazendo um total de 18 (dezoito) questões (vide anexo 01).
A aplicação dos questionários foi realizada junto a uma Instituição Financeira, voltada para atendimento ao público interno e externo. Instituição essa constituída na forma de Sociedade de Economia Mista, localizada na cidade de Irecê, estado da Bahia, contando, na data da realização da pesquisa de campo, com 28 (vinte e oito) funcionários, vide quadro nº. 02. A pesquisa foi realizada em abril de 2009 de forma que os dados foram coletados por meio de cooperação voluntária dos respondentes, respeitando-se o seu direito de privacidade e garantindo-lhe que as informações por eles prestadas não seriam utilizadas para outras finalidades. Foi exposto a todos os participantes o objetivo de relevância da pesquisa, a importância de sua colaboração, bem como garantindo o anonimato das respostas apresentadas.
Quadro nº. 02– Quadro funcional da agência de Irecê (BA) e respectivos cargos
Descrição Freqüência absoluta Freqüência relativa %
Gerente Geral 01 3,79
Gerente de Administração 01 3,79
Gerente de contas 05 19,95
Gerente de Módulo 01 3,79
Gerente de Expediente 02 7,58
Assistente de negócios 04 15,16
Caixa-executivo 05 19,95
Escriturário (posto efetivo) 09 35,11
Fonte: Banco do Brasil S.A. agência Irecê (BA) abril, 2009.
Observa-se no quadro nº. 03 que, entre os componentes da amostra de funcionários (gerente de expediente, escriturários e caixas-executivos) 57,15% são do sexo feminino. A totalidade dos entrevistados possui idade acima dos 40 anos; 57,15% possuem Nível Superior de escolaridade, sendo os cursos de Administração de Empresas e Pedagogia os informados, outros 42,85% possuem somente o nível médio de escolaridade. Desse universo, 14,28% está realizando, no momento da pesquisa, curso de Pós-Graduação. No que concerne aos dados funcionais, 28,57% exercem a função de escriturário (posto efetivo), 57,15% são caixas-executivos e 01 (um) exerce a função de Gerente de Expediente (Superior hierárquico). Todos os participantes da amostra possuem, neste momento da pesquisa, mais de 20 (vinte) anos de efetivo trabalho na organização.
Quadro nº 03 – Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários
Variável Descrição Freqüência absoluta Freqüência relativa %
Sexo Masculino
Feminino 03
04 42,85
57,15
Idade 40 a 44 anos
45 a 49 anos
50 anos ou mais 03
03
01 42,86
42,86
14,28
Tempo de Banco 20 anos ou mais 07 100,00
Grau de instrução Segundo grau
Superior completo
Pós-Graduação 03
03
01 42,86
42,86
14,28
Formação Administração
Pedagogia
Não se aplica 02
02
03 28,57
28,57
42,84
Função exercida Escriturário (posto efetivo)
Caixa-executivo
Gerente de Expediente
02
04
01
28,57
57,15
14,28
Fonte: Banco do Brasil S.A. agência Irecê (BA) abril, 2009.
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO
A seguir, realizam-se a apresentação e a análise dos dados da pesquisa de campo. São expostos e discutidos os resultados apurados, bem como aqueles relacionados aos dados qualitativos coletados por intermédio das questões abertas do questionário. O capítulo está dividido seguindo-se a ordem crescente de respostas, e à medida que for sendo feita a análise de cada um dos itens constantes do questionário aplicado na equipe.
As perguntas abertas foram introduzidas nos questionários para permitir ao respondente expor livremente seu ponto de vista, e, assim, gerar novas indicações de competências relevantes no processo de Gestão de Desempenho inerente à equipe de trabalho. Não se pretendeu obter resultados de natureza conclusiva, mas, sim, trazer à tona concepções inerentes ao próprio sistema como um todo. Vale ressaltar que era esperado encontrar, nessas questões, várias dificuldades no tratamento dos dados, assim como a omissão de muitas respostas, não apenas em decorrência da falta de tempo por parte dos respondentes, mas também porque, segundo Mattar (1996, p.227),
...quando aplicadas em questionários autopreenchiveis, as perguntas com respostas abertas trazem problemas no seu preenchimento para as pessoas que têm dificuldades de relação. Além disso, as pessoas tendem a escrever de forma mais reduzida do que se estivessem falando. Finalmente, há uma dificuldade natural de entender uma infinidade de diferentes e, às vezes, ilegíveis manuscritos.
Não obstante a existência de tais dificuldades, tão comuns à pesquisa qualitativa, decidiu-se manter, no corpo do questionário, perguntas abertas e fechadas, na expectativa de obter dos respondentes maiores contribuições aos objetivos da presente investigação. No que diz respeito à equipe, por exemplo, dos 07 participantes da pesquisa apenas 04 responderam a essas intervenções, sendo que a maioria das respostas apenas reforçava a importância da avaliação para todos os envolvidos no grupo e na empresa.
As questões serão tratadas na seqüência em que foi posta no questionário, portanto, de forma crescente de informações, tomando-se por base a seqüência lógica das fases da avaliação adotadas na empresa.
Gráfico 1 – Quanto à assimilação do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
O Banco do Brasil, ao oferecer o curso auto-instrucional, espera que todos os funcionários da organização passem a adquirir os conhecimentos necessários para aplicá-lo de forma justa e ética, junto a sua equipe de trabalho. Conforme recomendação da empresa, “É obrigatória a realização do curso auto-instrucional Gestão de Desempenho por Competências por todos os funcionários, objetivando o conhecimento da filosofia, dos pressupostos e dos procedimentos afetos à GDP por competência.” (Banco do Brasil, item 93 do LIC 505.16.02.300).
Pensando na perspectiva de leitura e assimilação do conteúdo do curso supracitado, questionou-se à equipe no sentido de confirmar que: “A sua empresa lhe encaminhou os fascículos do novo sistema de avaliação de desempenho que se encontra em vigor. Você conseguiu assimilar o objetivo do sistema?” (item nº. 01 do questionário). Nas respostas apresentadas, 42,86% dos pesquisados afirmaram que conseguiram assimilar o que foi proposto no curso, todavia 28,57% disseram não ter assimilado e outros 28,57% só em parte o seu conteúdo. Paro (1983, p.41) afirma que, “Para serem aprendidos, estes conteúdos teóricos, bem como os conhecimentos e princípios gerais, precisam ser apresentados de maneira sistematizada e coerente...”. Não obstante a afirmação de Paro pode-se dizer que um curso desse quilate tem que ser “internalizado” por todos os participantes, pois só assim esse conteúdo poderá ser colocado em prática no dia-a-dia da organização. Tal como um organismo vivo a Gestão do desempenho profissional no BB se aperfeiçoa a todo instante buscando adaptações com o objetivo de melhorar sua sistemática, beneficiando avaliadores e avaliados.
Gráfico 2 – Quanto às fases do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Dando continuidade, foi solicitado para a equipe respondente se posicionar quanto às fases do processo de avaliação, “Você consegue perceber que as fases do processo da GDP (planejamento, acompanhamento e encerramento) são inteiramente cumpridas?” (item nº. 02 do questionário). Nas respostas apresentadas 14,30% disseram que não são percebidas; 42,85% disseram que as fases da avaliação de desempenho são cumpridas em parte e outros 42,85% não responderam a esse questionamento. Conforme explicitado no curso auto-instrucional (caderno 4, p.15), “È fundamental sua participação ativa, observando o seu desempenho, comparando sua percepção...”, portanto não se deve esperar que lhes sejam cobrados o cumprimento e participação nas fases, isso porque o acompanhamento acontece ao longo de todo o período avaliatório, e sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação e para o atendimento de seus objetivos. Ainda, seguindo esse raciocínio, pode-se afirmar que não se deve deixar para realizar as avaliações atropelando suas fases e realizando-a de última hora.
Gráfico 3 – Quanto à participação na fase de planejamento do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Quanto ao questionamento proposto: “Você participa da etapa ‘planejamento’, opinando quanto aos itens que serão avaliados no período?” (item nº. 03 do questionário). A questão do Planejamento é essencial para a equipe, é justamente nesse momento do processo que avaliadores e avaliados se unem para traçar os objetivos e metas a serem alcançados para o período avaliativo. É o momento da avaliação em que é realizado o Acordo de Equipe, aqui serão destacadas todas as competências envolvidas nas atividades de cada um dos componentes da equipe. E, nessa perspectiva, 85,70% disseram que não participam na etapa de planejamento de sua avaliação de desempenho. Isso mostra a falta de interesse para com o programa por parte dos componentes da equipe. Gillem (2002, p.13) afirmava que, “Enquanto a maioria das coisas na vida torna-se mais fácil, se nos prepararmos para elas, na avaliação isso é duplamente importante.” E os resultados mostram que, sem a participação ativa e efetiva neste momento do processo, as fases seguintes como acompanhamento e formalização ficarão prejudicados.
O quarto item do questionário visava indicar, por parte dos entrevistados, no mínimo três pontos que eles consideram como positivos no sistema de avaliação de desempenho da empresa. Destes, 57,14% responderam a tal solicitação, e outros 42,86% omitiram suas respostas, e, entre as respostas apresentadas têm-se:
“Comissionamentos”
“Como os avaliadores nos enxergam”
“Detectar pontos não perceptíveis”
“Avaliação sendo feita em grupo”
“Auto-Avaliação”
“Feedback, quando aplicados”
“Aprimoramento profissional quando bem distribuído”
“Sentido da avaliação por múltiplas fontes”
“Placar final mais justo”
“É avaliado o desempenho total ao invés de somente o comportamento no trabalho”
Percebe-se que são respostas que estão dentro do contexto da GDP, contudo nota-se também a existência de respostas evasivas, ou seja, respostas que precisam ser bem interpretadas, pois do contrário fazem parecer como sendo de duplo sentido.
Quanto aos pontos negativos, foi proposto à equipe para indicar, no mínimo três pontos que eles pudessem considerar como sendo negativos na GDP, e, como no questionamento anterior, somente quatro dos sete componentes da equipe responderam a tal solicitação, ou seja, 42,86% dos entrevistados omitiram sua resposta. Isso também pode ser verificado, principalmente, quando apenas 42,86% dos componentes da equipe (conforme item nº 01 da pesquisa de campo) afirmaram ter assimilado todo o conteúdo do curso auto-instrucional oferecido pela empresa. Por conseguinte, dos 57,14% respondentes, obteve-se as seguintes respostas:
“Não é ponto decisivo para comissão”
“Alguns avaliadores não entendem 100% do processo”
“Avaliadores não separam trabalho c/ amizade”
“Simplesmente comigo não tem acontecido avaliação de desempenho, então não tem como avaliar pontos positivos e negativos”
“Falta de acompanhamento sistemático”
“Avaliação ‘fria’ pelo sistema on-line”
“Falta de cobrança por parte dos integrantes da equipe”
“Variando as perguntas, ou seja, as perguntas são as mesmas”
“Avaliação feita por amizade”
Analisando as respostas apresentadas, percebe-se que é muito grande o número de queixas acerca da GDP por competências, e, na maioria das respostas pode ser notado que a falta de preparo de avaliados/avaliadores é a queixa mais fluente, causando certo descompasso, no processo como um todo. Outra queixa contundente informada é que versa sobre a falta de acompanhamento sistemático durante as fases do processo avaliativo.
A questão nº 06 pedia que fossem informadas, na visão dos componentes da equipe pesquisa, quais as principais mudanças ocorridas com a implantação da GDP - Gestão de Desempenho por competências, e, como respostas, apresentaram-se as seguintes:
“Avaliação via sistema on-line”
“Com a implantação do sistema por múltiplas fontes ficou fácil avaliar e ser avaliado”
“Melhoria no ponto de vista de entender o processo”
“Avaliação de 360 graus”
Estas são as principais mudanças apontadas por 43,88% dos pesquisados, outros 57,12% omitiram suas respostas a esse questionamento. Apesar de se ter tido poucas contribuições, as que foram apresentadas satisfazem ao pesquisador, principalmente a que afirma que melhorou o entendimento do processo de avaliação como um todo, como também pelo fato do programa ter sido implementado pela organização via sistema on-line, isso facilita a operacionalização em todas as fases do programa. Portanto a GDP por competências passa a ser um instrumento mais democrático e que permite gerir de maneira mais adequada o desenvolvimento profissional.
Gráfico 4 - Quanto à condução do novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No que diz respeito à questão: “Com relação à Gestão de Desempenho, a sua condução vem lhe proporcionando crescimento profissional e melhoria das competências e habilidades, inerentes à sua função?” (questão nº 07 do questionário). Essa resposta é afirmativa para apenas 28,57% dos pesquisados, 28,57% negaram e outros 28,57% responderam que somente em parte. Conclui-se que o pouco conhecimento do programa apresentado pode ser apontado como principal motivo para que funcionários se posicionem contrários às mudanças ocorridas, ou mesmo, para outros funcionários não vem surtindo os resultados desejados pela organização. Isso na realidade se deve a vários fatores, principalmente o apontado por Paixão como erro de tendência para o centro, descrito como o erro mais freqüente encontrado nas avaliações do desempenho, e, “É evidenciado quando o avaliador marca todo ou quase todo o seu pessoal como médio. Alguns avaliadores ficam tentados a avaliar seus funcionários como médios.” (PAIXÃO, 2000, p.13). Alguns pontos negativos (descritos na questão nº 05, anterior) como o informado por um dos pesquisados onde sugere que avaliadores não entendem 100% o processo, ou seja, a maioria dos componentes da equipe não está devidamente preparada para a plena execução do programa de avaliação adotado na empresa.
Um programa de avaliação de desempenho deve atender a vários objetivos: “Comunicação do desempenho ao funcionário, com a finalidade de aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonâncias, ansiedade e incertezas.” (Pontes, 1986, p.14), A organização pode implantar o melhor programa de avaliação existente no mercado, porém se os seus colaboradores não internalizarem esse programa e se não puderem colocá-lo em prática no seu dia-a-dia, a sua eficácia ficará totalmente prejudicada em relação aos objetivos propostos. Paixão (2000, p.20) afirma que “O conhecimento dos objetivos é condição importante para a aceitação de mudanças relativas ao trabalho.” E, nesse caso específico, se não for corretamente conduzido, não surtirá os efeitos desejados pela organização. Isso fica claro porque a GDP, na sua essência visa orientar o desenvolvimento profissional, contribuir com o planejamento da carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.
Gráfico 5 – Quanto ao fornecimento de Feedbacks para os pares e para o superior imediato. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Este questionamento pode ser considerado como ponto central de qualquer programa de avaliação de desempenho, é também enfatizado pela maioria dos teóricos consultados, e versa sobre o correto fornecimento de Feedback. Este que é considerado como o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar o seu desempenho no sentido de atingir os seus objetivos. Nesse pressuposto foi questionado: “Sabe-se que o fornecimento mútuo de Feedbacks contribui para o aprimoramento do desempenho da equipe como um todo. Você fornece Feedbacks para os seus pares? E para o seu superior imediato? E com que freqüência?” (itens nº 08 e nº 09 do questionário). Destes, 14,29% afirmaram que fornecem Feedbak para os pares e para o superior imediato, porém 57,14% não utilizam como prática oferecer Feedback para os pares, como também para o superior imediato. Isso revela que, apesar de a organização estar sempre emitindo alertas via sistema on-line para todos os funcionários, informando que: “FEEDBACK é muito importante”; “Você ainda não registrou nenhuma anotação para os seus avaliados”; “Acesse o Aplicativo GDP, opção 2, e realize anotações para eles. Ao final do processo avaliatório, essas anotações facilitarão o registro de conceitos”; “Lembre-se: é muito importante oferecer FEEDBACKS para seus avaliados, reconhecendo seus pontos fortes ou indicando necessidades de melhoria no desempenho”. O que tudo indica é que estes não estão levando em conta os importantes benefícios que podem ser obtidos para a valorização humana de avaliados e avaliadores.
O Banco do Brasil, através da GDP por competências, indica os caminhos que devem ser trilhados pelo funcionário durante todo o período avaliatório, inclusive no caso específico de feedbacks. Segundo Paixão (apud Bergamini e Beraldo, 2000, p.9) “... a avaliação de desempenho pressupõe crescimento e esse sugere entendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação (...), na verdade, é de todos na organização.” Ou seja, o maior ou menor nível de eficácia depende do maior ou menor nível de eficiência da equipe. Na realidade o principal objetivo do Feedback é ajudar outras pessoas a alcançar os seus objetivos de maneira mais efetiva. Portanto, avaliados e avaliadores precisam dedicar maior atenção à fase de acompanhamento, quando são dados os feedbacks e apresentados sugestões de melhoria.
Gráfico 6 – Quanto à contribuição individual no planejamento no novo sistema de avaliação. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No questionamento, “Você contribui de alguma forma, no planejamento sobre Gestão de Desempenho que a empresa espera de você, no chamado período avaliativo?” (questão nº 09 do questionário), 42,85% disseram contribuir em parte no planejamento do desempenho esperado, 28,57% responderam que não e apenas 14,29% afirmaram da sua parcela de contribuição para os rumos da equipe, outros 14,29% omitiram a resposta nesse quesito. Isto leva a crer que a equipe não está completamente engajada nos propósitos da avaliação do desempenho. É exatamente nessa etapa do processo avaliativo que a equipe mais necessita da contribuição individual de cada um dos componentes, pois nesta etapa é realizada tanto a seleção de avaliadores bem como o Acordo de Equipe, este último que passa a ser um dos principais componentes da avaliação no período. É na fase de planejamento que todos os componentes podem opinar sobre: realização de cursos; afastamentos; férias; licenças; cumprimento de metas, ou seja: “A reunião do Acordo de Equipe é um espaço institucional para dialogar e equalizar as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário da equipe.” (caderno nº 4, p.7). Além, é claro, de subsidiar outros subsistemas e programas de gestão de pessoas como Ascensão Profissional, O TAO e o Sistema Automático de concorrência à Remoção.
Gráfico 7 – Quanto a estar sendo avaliado de forma justa. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
A GDP por competências prevê uma avaliação diferente da que era utilizada até pouco tempo. Na maioria das organizações as avaliações eram feitas de forma descendente (avaliação de cima para baixo), porém, através da adoção desse modelo, foi implantado um novo estilo de avaliar. Quanto à questão, “A Avaliação de 360 graus, (todos avaliam e são avaliados) adotado pela empresa, consegue fazer com que você seja avaliado de forma justa?” (item nº 10 do questionário) Neste quesito, 42,86% compreendem que, do modo como são avaliados, consideram que os seus avaliadores não estejam sendo justos, ou mesmo coerentes nas suas avaliações. Para Paixão, (apud CHIAVENATO, 2000, p.10) “os empregados nem sempre têm condições de auto-avaliaren-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que pode provocar distorções e perda de precisão dos mesmos.” Grande parte dos pesquisados, 57,14% entendem que a avaliação não está sendo conduzida/formalizada como prevista no programa implantado. O Banco do Brasil assegura que “... o princípio desse sistema de avaliação é a participação ativa e efetiva de todos os funcionários no processo e, por conseqüência, no desenvolvimento e ascensão profissional de cada um.” (LIC 505.016.0002.0300, item 36). Portanto isto leva a crer que uma parcela considerável dos membros da equipe não conseguiu assimilar os propósitos do novo sistema de avaliação adotado, cabendo, nesse caso, uma melhor averiguação acerca dos motivos que influenciam na formalização da avaliação fora dos padrões pré-estabelecidos, ou mesmo pela falta de registros de anotações, na fase de acompanhamento. Caso essa fase do processo fosse corretamente efetivada, facilitaria na atribuição de conceitos. Segundo Paixão (2000, p.14) nessa situação pode ter ocorrido o que ele chama de erro da influência das informações recentes, “Quando se utiliza medidas de desempenho subjetivas, a avaliação muitas vezes é fortemente influenciada pelas ações mais recentes do funcionário.” Boas ou más essas ações provavelmente estarão mais presentes na mente dos avaliadores e terão um peso maior na formalização da avaliação de desempenho.
Gráfico 8 – O Placar Final da avaliação espelha a realidade do desempenho individual. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Dando prosseguimento à análise e discussão dos dados da pesquisa de campo, no tocante à etapa de formalização da avaliação, questionou-se, “O número de pontuação atribuído no placar final da GDP espelha a realidade do seu desempenho?” (item nº 11 do questionário), 14,28% responderam afirmativamente, para esse grupo o placar de desempenho espelha a realidade concreta; outros 42,86% responderam que espelha em parte, e 42,86% negaram a realidade apresentada no placar final de desempenho. Para uma melhor análise, o Banco do Brasil afirma que o Placar de Desempenho é o resultado do balanceamento entre duas dimensões de avaliação: metas e competências. Na dimensão competências, a pontuação é composta pela média dos conceitos atribuídos pelas múltiplas fontes, (superior imediato, pares e auto-avaliação). São várias as competências avaliadas pelas múltiplas fontes, e quando não corretamente anotadas, ou mesmo quando não se tem anotações registradas durante a fase de acompanhamento, a tendência é que a formalização fique prejudicada. A falta de envolvimento, automaticamente leva a falta de direção, e como afirma Gillem (2002, p.13) “Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem mais passíveis durante todo o processo de avaliação.” Tais problemas podem ser evitados com a preparação adequada de avaliadores e avaliados e do correto acompanhamento durante todas as fases do programa.
Gráfico 9 – Quanto à avaliação pela “amizade”. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
No questionamento formulado, “Você consegue perceber que o seu avaliador e os seus pares lhe avaliam pela amizade e não pelo que você realmente realiza no seu trabalho?” (item nº 12 do questionário), 42,86% consideram que são avaliados em parte, mais pela amizade do que pelas competências apresentadas; 28,57% afirmaram categoricamente que são avaliados pela amizade que tem com os componentes do grupo, outros 28,57% consideram que são avaliados, não pela amizade, mas sim pelas competências apresentadas. Para Paixão (apud CHIAVENATO, 2000, p.10) “Os objetivos de desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.” A avaliação de desempenho quando leva em conta somente a amizade entre os componentes do grupo vai de encontro ao propósito maior do programa, que é o de contribuir com o planejamento de carreira e orientar o processo de desenvolvimento pessoal, agindo com imparcialidade nos conceitos atribuídos quando da formalização final do processo de avaliação do desempenho. Portanto é função primordial da GDP contribuir para a aproximação das pessoas, para a melhoria do clima da dependência e para a identificação das competências necessárias ao desenvolvimento profissional.
Gráfico 10 – Quanto à percepção na melhoria do desempenho futuro. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Na questão relacionada à Gestão de Carreira, na qual o Banco do Brasil enfatiza a sua importância através do Plano de Desenvolvimento de Competência - PDC – cujo objetivo principal “... é auxiliar o funcionário em seu desenvolvimento profissional, no planejamento de sua carreira e na orientação de sua trajetória profissional.” (caderno nº 05, p.6). Quanto à questão, “Ao término do período avaliativo, com todas as formalizações concretizadas, você consegue identificar necessidades de ações de treinamento, desenvolvimento, em conjunto com a sua equipe, com referencia aos itens ‘avaliados’ abaixo da média?” (item nº. 13 do questionário) 57,13% afirmaram que identificam tais necessidades, todavia somente 28,58% da amostra de pesquisados afirmaram que programam ações voltadas para o próprio desenvolvimento profissional. Os demais respondentes 28,58% responderam que não identificam tais necessidades. Neste caso específico pode-se verificar que a negação se deve ao fato de se ter tido no placar final de suas avaliações, indicações de desempenho dentro do esperado pela organização, ou mesmo por falta de interesse em se verificar no sistema GDP se necessitam melhorar o desenvolvimento de competências. Apenas uma pequena parcela, 42,85% dos componentes da equipe afirmou que concretizaram o curso auto-instrucional oferecido pelo banco em todas as suas etapas, 42,84% omitiram a resposta a essa questão. Segundo Pontes (1986, p.14) “Um desempenho ruim pode ser indício de uma necessidade de treinamento e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido.” Portanto cabe ao próprio funcionário rever questões relacionadas ao placar final de sua avaliação.
No intuito de aprofundar o questionamento acerca da necessidade de treinamento, foi solicitado aos componentes da equipe, informar no mínimo três contribuições que pudessem lhes auxiliar no planejamento da gestão de carreira, proporcionados após a formalização final da Avaliação de Desempenho (item nº. 14 do questionário). Para esse questionamento obtiveram-se as seguintes respostas:
“Verificar quais cursos oferecidos se enquadra nas minhas necessidades”
“Planejar melhor a carreira funcional”
“Fazer desenvolver melhor as competências ‘baixas’”
“Cursos oferecidos”
“Conhecimento de novas áreas do Banco”
“Necessidade de buscar níveis de comissão mais vantajosa”
Pode-se perceber que, apesar do baixo índice de respostas apresentadas (28,58%), estes demonstraram ser de vital importância o auxílio prestado no planejamento de sua carreira profissional, através do PDC - plano de desenvolvimento de competências - adotado na empresa. Para Chiavenato (2004) o desenvolvimento da pessoa está intimamente relacionado com o desenvolvimento de sua carreira.
Na seqüência foi questionado, “Uma das funções da GDP é de auxiliar outros sistemas internos da empresa nos processos de RH. Você entende que o sistema é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da empresa?“ (item nº. 15 do questionário) Esta questão merece um destaque especial, isso porque do total dos pesquisados 42,86% responderam que o sistema de avaliação adotado pelo Banco não é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da organização, apesar de que o objetivo principal do PDC seja “crescimento e ascensão profissional”. Apesar de 42,86% terem afirmado que o sistema é utilizado em parte nos processos de nomeações, compete ao próprio avaliado “Analisar as competências exigidas e outras áreas e, a partir dessa reflexão, repensar sua trajetória profissional.” (caderno 5, p. 8). Outros 14,28% dos pesquisados omitiram essa informação. Paro (1992, p.50) diz que é preciso, “... dotar o indivíduo de meios necessários para aproveitar as oportunidades de auto-educação com as quais se defronta permanentemente.” E o Banco do Brasil, ao oferecer o curso Gestão de Desempenho por Competência, e ao introduzir nesse mesmo curso a oportunidade de o funcionário identificar a importância da elaboração do seu próprio PDC tanto para o aperfeiçoamento pessoal como também para crescimento na carreira e ascensão profissional, vem incentivar os seus colaboradores a reconhecê-lo como importante instrumento para o seu desenvolvimento. O objetivo geral da Gestão do Desempenho por competências é promover ações que vinculem o desenvolvimento profissional dos colaboradores aos objetivos da organização, por meio de sistemas de informações, direcionando o desempenho para a melhoria dos resultados da organização.
Gráfico 11 – Quanto à quantidade de trabalho, esse está prejudica o processo avaliatório. Banco do Brasil. Irecê/BA. 2009
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Complementando a pesquisa de campo foi questionado junto aos membros da equipe de caixas-executivos, “Sabe-se que a quantidade de trabalho atribuída aos caixas-executivos é um tanto quanto exagerada. No seu entendimento esse pode ser relatado como sendo um fator que faz com que a avaliação seja prejudicada nas suas diversas fases?” (item nº 16 do questionário), Esta é uma questão que vem a calhar como complemento ao trabalho de pesquisa de campo, pois 57,13% dos respondentes afirmaram que a grande quantidade de trabalho atribuído à equipe faz com que sejam prejudicadas todas as fazes do processo de avaliação de desempenho proposta pela organização. Avaliar não é uma tarefa fácil de ser colocada em prática, ainda mais quando não se consegue, devido ao excesso de trabalho, fizer com que o acompanhamento se torne rotina na equipe. Avaliar pessoas também passa a ser uma competência que precisa ser adquirida e para tanto, Abreu (1982, p.97) dia que “trata-se de uma competência que precisa ser aprendida, treinada e realizada”, e para isso é preciso que a equipe disponha de tempo necessário para se colocar em prática essa competência. Neste caso Sampaio (2004, p.88), afirma que “A avaliação pela própria produção, pela vivencia prática e imediata de seu resultado, é mais eficiente e significativa.” Isso quando todos os componentes do grupo se comprometem a realizá-la com eficiência, buscando uma efetividade do processo.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como propósito principal verificar se a GDP por competências, adotado como sistema de avaliação de desempenho pela organização, tem contribuído para a aproximação das pessoas, para a melhoria do clima na empresa e na equipe pesquisada e para a identificação das competências necessárias ao desenvolvimento profissional.
O que pode ser visto durante o período da pesquisa e pela própria convivência na organização é que, muito embora a empresa venha prestando todas as informações de como realizar a avaliação de desempenho dentro dos padrões previstos no modelo implantado, a pesquisa mostrou tornar-se muito dificil concretizá-la de forma satisfatória.
Tomando-se por base os objetivos específicos do presente trabalho, verificou-se que apesar da empresa ter encaminhado a todos funcionários os fascículos do curso auto-intrucional sobre o desenrolar do processo de avaliação, pode-se perceber que não foi totalmente internalizados pelo grupo respondente.
Outro ponto que merece destaque é o que versa sobre pontos positivos, negativos e principais mudanças na implantação da GPD, os quais foram informados, com muita convicção por parte do grupo, portanto apesar dos entraves do programa, esse ainda faz com que se visualizem vários pontos positivos e alguns negativos, fazendo com que se sintam satisfeitos com o sistema de avaliação.
No que diz respeito a se buscar contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira, ficou muito claro que a maioria dos pesquisados não estão se preocupando em buscar melhorias em relação à ascensão funcional. Para esse grupo de funcionários o cargo que estão ocupando na empresa, satisfazem as suas necessidades da vida como profissional.
Um ponto que deve ser registrado com ênfase é o que diz respeito ao fornecimento mútuo de feedbacks. Isto pode ser visto através das respostas apresentadas no questionário aplicado. Foi informado, por grande maioria, que não participam ativamente das fases do processo de avaliação, portanto não participam das etapas planejamento e acompanhamento, e que não fornecem, tampouco recebem, feedbaks de seus avaliadores e avaliados.
Nesse sentido notou-se também que, apesar de a empresa vir continuamente indicando os caminhos a serem percorridos durante o transcurso das fases da avaliação funcional, ficou demosntrado que a equipe não vem conseguindo seguir esse caminho, pois o principal entrave existente é o excesso de trabalho atribuido à equipe. A queixa maior por parte dos funcionários é o pouco tempo disponibilizado para se proceder ao acompanhamento de forma efetiva. Isto vem causando uma formalização fora dos padrões normais previstos no sistema, pois se atropelam fases do processo, não se dando o valor devido ao acompanhamento e a formalização, que, na maioria das vezes é realizada de última hora. Neste contexto é sempre bom lembrar que o que deve ser mudado é a postura gerencial, já que as dificuldades no trabalho sempre ocorrerão e haverá sempre mais demandas que a capacidade de atendimento da equipe.
Portanto o objetivo geral do presente trabalho não pode ser confirmado, uma vez que não se está sendo dado o tratamento necessários ao fiel cumprimento do programa como instrumento de reconhecimento e de aprimoramento, apesar de que a diretoria de Gestão de Pessoas da empresa ter demonstranto constantemente o seu real envolvimento no sistema de avaliação funcional. Esta que considera o sistema de Gestão do Desempenho um avanço em relação ao que era praticado antes e espera que todos os seus funcionários expressem muito as competências contribuindo, assim, para a melhoria dos resultados organizacionais.
Considerando a fundamentação teórica adotada nesse trabalho, pode-se chegar a uma conclusão em relação a GDP por competências: constitui-se em um dos mais fundamentais instrumentos para avaliar a quantidade e a qualidade dos resultados obtidos pelas pessoas na execução de suas tarefas. Quando utilizada corretamente, permite reconhecer e recompensar de forma justa a contribuição do desempenho dos funcionários aos resultados empresariais.
Na prática a GDP por competências é um processo que, após quatro anos de sua implantação, ainda sofre muitas resistências por parte de avaliadores e avaliados, embora a cada ano venha apresentando considerável progresso na maneira de avaliar o desempenho dos seus funcionários.
Com tudo isso o que se pode esperar é que avaliadores e avaliados dediquem especial atenção para com a GDP por competências, pois para o sucesso e efetividade do sistema é fundamental a participação de todos da organização.
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ANEXO 01 – Questionário utilizado na pesquisa.
Ao
Banco do Brasil S/A
Irecê (BA)
Equipe de Caixas-Executivos
Caro colega
Para subsidiar trabalho de conclusão de curso do MBA em Gestão de Pessoas na Unopar – pólo Irecê (BA), será apresentado, a seguir, questões relacionadas à Avaliação de Desempenho, que são relevantes para o desempenho de suas funções em seu trabalho.
Por favor, leia atentamente os itens e avalie em que medida você manifesta em seu trabalho.
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino Idade: ________ anos
Meu tempo de serviço na empresa:
(1) 1 a 5 anos
(2) 6 a 10 anos
(3) 11 a 15 anos
(4) 16 a 20 anos
(5) Mais de 20 anos
Meu último nível de escolaridade concluído:
(1) Ensino Fundamental
(2) Ensino Médio
(3) Ensino Superior / _______________________
(4) Pós-Graduação
1. A sua empresa lhe encaminhou os fascículos do novo sistema de Avaliação de Desempenho que se encontra em vigor. Você conseguiu assimilar o objetivo do sistema de avaliação adotado pela empresa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
2. Você consegue perceber que as fases do processo da GDP (planejamento, acompanhamento, encerramento) são inteiramente cumpridas?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
3. Você participa da etapa “Planejamento”, opinando quanto aos itens que serão avaliados no período?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
4. Indique no mínimo 03 (três) pontos positivos no novo sistema de Avaliação de Desempenho:
____________________________________________________________________________________________________________________________.
5. Indique pelo menos 03 (três) pontos negativos do novo sistema de Avaliação de Desempenho.
____________________________________________________________________________________________________________________________.
6. Na sua visão quais foram as principais mudanças ocorridas com a implantação do sistema de Gestão de Desempenho Profissional por competências
____________________________________________________________________________________________________________________________.
7. Com relação à Gestão de Desempenho, a sua condução vem lhe proporcionando crescimento profissional e melhoria das competências e habilidades, inerentes à sua função?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
8. Sabe-se que o fornecimento mútuo de Feedbacks contribui para o aprimoramento do desempenho da equipe como um todo.
Você fornece Feedbacks para os seus pares? Se a resposta for afirmativa, com que freqüência?
( ) SIM _________________ ( ) NÃO ( ) EM PARTE
E para o seu superior imediato? Se a resposta for afirmativa, com que freqüência?
( ) SIM _________________ ( ) NÃO ( ) EM PARTE
9.
10. Você contribui de alguma forma, no planejamento sobre Gestão de Desempenho que a empresa espera de você, no chamado “período avaliativo”?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
11. A Avaliação de 360 graus, (todos avaliam e são avaliados) adotada pela empresa, consegue fazer com que você seja avaliado de forma justa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
12. O número de pontuação atribuído no placar final da GDP espelha a realidade do seu desempenho?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
13. Você consegue perceber que o seu avaliador e os seus pares lhe avaliam pela “amizade” e não pelo que você realmente realiza no seu trabalho?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
14. Ao término do período avaliativo, com todas as formalizações concretizadas, você consegue identificar necessidades de ações de treinamento, desenvolvimento, em conjunto com a sua equipe, com referencia aos itens “avaliados” abaixo da média?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
Se sua resposta foi afirmativa, você consegue programar ações voltadas para o seu desenvolvimento profissional?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
15. Cite no mínimo três das principais contribuições no auxílio ao planejamento da Gestão de Carreira, proporcionados após a formalização final da Avaliação de Desempenho:
________________________________________________________.
16. Uma das funções da GDP é de auxiliar outros sistemas internos da empresa nos processos de RH. Você entende que o sistema é utilizado nos processos de nomeações para outros cargos dentro da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO ( ) EM PARTE
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